從零到一，除了商業(yè)模式的探索、業(yè)務(wù)量的增長，創(chuàng)業(yè)公司需要在創(chuàng)始團隊的基礎(chǔ)上不斷吸納人才。招人不易，融合更難。如何使新招入的高管融入原有的團隊和公司文化？這大概是每個創(chuàng)業(yè)公司CEO都想知道的問題。于是，本期清流加速器，我們請來了一位人力資源“老司機”--前聯(lián)想集團人力資源總監(jiān)、人事無憂合伙人劉永青，為清流的被投公司支招。

關(guān)于高管團隊融合，劉永青主要從 創(chuàng)業(yè)公司在核心班子建設(shè)中的常見誤區(qū) ， 打造有戰(zhàn)斗力的團隊CEO需要做什么 以及 CEO如何修煉個人領(lǐng)導(dǎo)力 三個方面進行講解。

一、團隊 or 團伙--創(chuàng)業(yè)公司在核心班子建設(shè)中的常見誤區(qū)

（1）誤區(qū)一：分不清“團隊”or“團伙”

從字面上，每個人都分得清“團隊”和“團伙”的區(qū)別。但實操中，常出現(xiàn)團隊淪為“團伙”的情形。如何避免團隊成為團伙？劉永青給出了以下區(qū)分，在成員關(guān)系、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力和教練方式上，團隊和團伙都截然不同。

（2）誤區(qū)二：找核心團隊成員的時候，對經(jīng)驗和能力的考察甚于對價值觀的考察

合伙人應(yīng)是利益共享、風險共擔的關(guān)系。一味追求背景資歷、經(jīng)驗?zāi)芰Φ目疾欤鲆暳诵鲁蓡T價值觀和團隊及整體公司價值觀的一致，招人風光，進入后磨合痛苦，甚至可能帶來隱患。

（3）誤區(qū)三：核心團隊成員都應(yīng)自帶永動機，無需鼓勵或認可

朋友圈常常看到大家轉(zhuǎn)發(fā)的馬云說“任何團隊的核心骨干，都必須學會在沒有鼓勵，沒有認可，沒有幫助，沒有理解，沒有寬容，沒有退路，只有壓力的情況下，一起和團隊獲得勝利。“的一段話讓許多CEO奉為圭臬。但實際上，這是另一個誤區(qū)。創(chuàng)業(yè)維艱，能在沒有鼓勵、認可的情況下勇往直前固然值得欽佩，但并不能強求，反而可能導(dǎo)致反饋閉環(huán)的缺失和高管激勵不足。

（4）誤區(qū)四：錢先于事，事先于人

很多CEO會說，創(chuàng)業(yè)太忙，總想找個富裕的時間和下屬好好談?wù)劊珜嵲跊]有多余的時間和精力用在團隊建設(shè)上。這落入了“錢先于事，事先于人”的誤區(qū)。實際上，人才是公司的核心，根本在于心態(tài)上，CEO要把團隊放到更重要的位置。

創(chuàng)業(yè)夢之隊：有夢、有種、有趣，榮辱與共、坦誠相待。

說完了誤區(qū)，劉永青也給出了自己總結(jié)的創(chuàng)業(yè)夢之隊： 有夢，有共同信念和價值觀；有種，能腳踏實地做事；有趣，團隊氛圍愉快，成員之間是坦誠相待、榮辱與共的伙伴。

二、人對了，事兒就成了--打造有戰(zhàn)斗力的團隊，CEO需要做什么

（1）正確看待和處理團隊沖突

首先，CEO應(yīng)客觀看待沖突。沖突無處不在，沒有沖突的組織，會逐漸喪失活力。而具有良性沖突的組織，不僅決策質(zhì)量更高，行動也更為迅速。何為良性沖突？這就需要區(qū)分清楚關(guān)系沖突和任務(wù)沖突。 關(guān)系沖突是人際沖突，對人不對事；而任務(wù)沖突則是建設(shè)性沖突，對事不對人。

CEO應(yīng)當避免關(guān)系沖突，正確對待任務(wù)沖突。具體來說，對待沖突的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)包括：

（2）給CEO的tips：

① 有新人加入時，提前進入預(yù)熱狀態(tài)

提前向新人介紹業(yè)務(wù)策略和進展、團隊文化和價值觀、核心成員特點等。

②?與下屬定期一對一溝通

明確對下屬的期望、要求和目標，了解下屬需要的資源和支持，確保下屬負責的工作內(nèi)容有發(fā)揮他的價值和才干。

③建立正式和非正式相補充的團隊交流機會

組織形式多樣的團隊活動，培養(yǎng)團隊成員換位思考，并在團隊內(nèi)建立珍視差異的多元化價值觀。

三、要搞定別人，先搞定自己--CEO如何修煉個人領(lǐng)導(dǎo)力

（1）CEO的五大領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)： 知人之智、戰(zhàn)略思維、自信果敢、追求卓越，與人為善 。劉永青對每一項進行了深入的解讀。

（2）五大領(lǐng)導(dǎo)力的修煉方法：

最后，劉永青給大家總結(jié)了一個自我教練的question list，以便CEO們隨時check自己：