傅盛

我曾經(jīng)講過管理三段論——目標(biāo)、路徑、資源（放《一家公司CEO該干什么》原文超鏈接）。找到一個(gè)目標(biāo)，想清楚路徑，再投入資源。

但它有一個(gè)大前提叫——有判斷力。沒有判斷力，搞錯(cuò)了目標(biāo)，路徑切不進(jìn)去，資源就調(diào)不動(dòng)。而這種判斷力的本質(zhì)，就是認(rèn)知。

這個(gè)時(shí)代，管理不是執(zhí)行管理，不是組織結(jié)構(gòu)管理，而是你比別人更理解一件事情。管理的本質(zhì)就是一種認(rèn)知管理。

領(lǐng)導(dǎo)力的核心不是所謂的高情商，而是在大格局下構(gòu)建對(duì)整個(gè)行業(yè)的認(rèn)知體系，用大趨勢(shì)做出正確的判斷和聰明的決策。

在這個(gè)大的認(rèn)知體系下，管理又可被細(xì)化為“信息、時(shí)間、人”三個(gè)維度：怎樣利用“信息”做出正確的決定，怎樣通過抓關(guān)鍵讓“時(shí)間”更高效，怎樣運(yùn)用簡(jiǎn)化管理“人”。

我總結(jié)了“一體兩翼”和“三個(gè)管理維度”，逐步解答以上問題。

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一體：構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知體系

一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，必須在核心點(diǎn)上擁有覆蓋隊(duì)伍的認(rèn)知體系。一個(gè)人的認(rèn)知要大于一個(gè)隊(duì)伍，大于一群人。這樣的領(lǐng)導(dǎo)，才有真正存在的價(jià)值。

我跟騰訊總裁劉熾平交流，他說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)特別像一部武俠史，一群人打不過一個(gè)武林高手。你堆再多的人，不如來(lái)一個(gè)武藝出眾的人。本質(zhì)上，就是這個(gè)人，在這個(gè)點(diǎn)上的認(rèn)知體系，超越了一個(gè)龐大的隊(duì)伍。

一年半前，我見過百度的人，我跟他們說(shuō)，頭條就是移動(dòng)上的搜索。他們不以為然。說(shuō)百度有頭條不具備的即時(shí)搜索，頭條離了很遠(yuǎn)。一直到去年五月，百度才上了信息流。這就是兩家產(chǎn)品在認(rèn)知上的差距。

領(lǐng)導(dǎo)者在核心點(diǎn)上必須有一個(gè)強(qiáng)大的認(rèn)知體系覆蓋所有人，才值得成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，才得以做出正確的決定，才能夠帶領(lǐng)整個(gè)隊(duì)伍走到一條正確的道路。如果認(rèn)知錯(cuò)了，即使每天雞飛狗跳，也做不成真正有效的管理。績(jī)效，期望，只是配合手段。核心是必須有這樣的認(rèn)知體系。

所謂認(rèn)知體系，是在腦海里有完整的認(rèn)知框架，才能做出正確的判斷。腦海要有一些抽象的框架圖。比如簡(jiǎn)單、差異化、跨界、大趨勢(shì)，還有時(shí)代熱點(diǎn)等等。腦海里不斷要有這樣的框架。看到一個(gè)點(diǎn)，就拿這個(gè)框架去套。

怎么建立這種框架呢？首先，對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品的深入了解是認(rèn)知體系的基礎(chǔ)。用產(chǎn)品，抓細(xì)節(jié)，像用戶一樣思考問題。其次，真的要去和市場(chǎng)上吃過豬肉的人多聊天。看看別人在干什么，這很重要。其三，切忌以聽報(bào)告的方式建立認(rèn)知。有些領(lǐng)導(dǎo)，派兩個(gè)實(shí)習(xí)生做個(gè)調(diào)查報(bào)告，看一眼，得出一個(gè)結(jié)論。非常要命。本質(zhì)上是用實(shí)習(xí)生的認(rèn)知取代團(tuán)隊(duì)認(rèn)知。

就像Snap?CEO說(shuō)，Snap?chat不是聊天工具，而是改變新一代美國(guó)年輕人的溝通方式。現(xiàn)在它把chat去掉了，不再簡(jiǎn)單做熟人關(guān)系，而是圍繞攝像頭建立內(nèi)容，這就與Facebook非常不一樣了。Snap讓Facebook頭疼，不是源于錢更多，或隊(duì)伍更強(qiáng)，而是源于對(duì)社交的認(rèn)知不一樣。今天就是這樣一個(gè)時(shí)代——誰(shuí)建立正確認(rèn)知，誰(shuí)就脫穎而出。

2

兩翼：認(rèn)知管理的兩劑良藥

大的認(rèn)知體系構(gòu)建之后，具體問題是否有具體方法論作支撐——比如，事情太多管不過來(lái)怎么辦？做了那么多總被老板批怎么辦？做得辛苦不出績(jī)效怎么辦？對(duì)此，我開了兩劑良藥：

解藥一：學(xué)會(huì)逆向思考，如果花的時(shí)間少一半，事情能否做得更好

記得有段時(shí)間，我非常忙，各種會(huì)議滿天飛，效率很低。我當(dāng)時(shí)就想，難道當(dāng)年喬布斯會(huì)比我更忙嗎？歸根到底還是我的管理方法不對(duì)。于是我不停追問自己，如果我現(xiàn)在讓工作時(shí)間少一半，能不能做得更好？

當(dāng)我的腦海里不斷浮現(xiàn)這個(gè)問題時(shí)，我突然意識(shí)到——我忙的根源其實(shí)就在于自己認(rèn)為太多事情都很重要。

怎么讓管理變得更有效率？本質(zhì)是減少真正所謂管理的量，增加判斷的量。增加幫團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵點(diǎn)做決定和梳理目標(biāo)的量。

核心是轉(zhuǎn)換思維，培養(yǎng)做判斷的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎(chǔ)。假設(shè)一下，如果只花一半時(shí)間，事情能不能做得更好？順著這個(gè)方向想，很多事情就會(huì)不斷要求去劃分優(yōu)先級(jí)。

解藥二：戰(zhàn)略的略是忽略，不敢忽略，本質(zhì)是分不清優(yōu)先級(jí)

絕大部分人覺得戰(zhàn)略的重心是“戰(zhàn)”，其實(shí)是“忽略”。忽略就是能放棄什么。

不敢忽略，本質(zhì)就是分不清優(yōu)先級(jí)。怎么去建立優(yōu)先級(jí)？分清優(yōu)先級(jí)的前提是認(rèn)知清晰。你腦海里有一個(gè)格局，叫大趨勢(shì)。要知道什么是更重要的。找到最關(guān)鍵的點(diǎn)，牢牢不放。不是最關(guān)鍵的點(diǎn)，學(xué)會(huì)妥協(xié)和讓步。有時(shí)候，我們思維會(huì)有盲點(diǎn)。原因在于：視野不夠?qū)挘此疾粔蝾l。

人和人最大的區(qū)別就在于思維格局。什么是中層？什么是創(chuàng)始人？?jī)烧邊^(qū)別就在于：一個(gè)是迷戀具體情況，我在努力工作；一個(gè)是高低結(jié)合，我既能努力工作，又能不斷花時(shí)間去反思，去判斷，去拿到認(rèn)知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一個(gè)執(zhí)行，本質(zhì)上又在建立我的認(rèn)知。

3

三個(gè)管理維度：信息、時(shí)間、人

宏觀層面，領(lǐng)導(dǎo)者要構(gòu)建對(duì)行業(yè)的認(rèn)知體系；那么微觀層面，執(zhí)行操作時(shí)，怎樣才能做到更聰明的工作？怎樣找到那件最重要的事？我從信息、時(shí)間、人三個(gè)維度剖析管理方法。

先說(shuō)信息維度。人的本質(zhì)就是一個(gè)CPU。運(yùn)算能力再?gòu)?qiáng)，沒有足夠的數(shù)據(jù)輸入也不會(huì)有產(chǎn)出。有足夠大的信息輸入，足夠高的反思頻度，你才會(huì)有足夠的信息輸出，也才會(huì)產(chǎn)生格局，做出正確判斷。搜集信息的目的，不是為了保持自身現(xiàn)狀，而是為了進(jìn)一步成長(zhǎng)獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。

信息怎么輸入？第一，深入分析對(duì)手。花時(shí)間加大信息搜集，磨刀不誤砍柴工。第二，定期遍訪行業(yè)。了解對(duì)手，否則會(huì)失去行業(yè)認(rèn)知。第三，不斷招聘行業(yè)里的人。他們不僅是來(lái)工作的，也會(huì)帶來(lái)行業(yè)里的認(rèn)知。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是做正確的決定。只要你拿到足夠的信息，就能做出正確的決定，執(zhí)行將容易十倍，矛盾也會(huì)迎刃而解。有一句話叫主將無(wú)能累死三軍。執(zhí)行很難的本質(zhì)是沒有做出正確的決定。

再來(lái)說(shuō)時(shí)間維度，管理上最重要的資源就是領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)間。時(shí)間的分配，表明了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)實(shí)際情況的優(yōu)先級(jí)判斷。

我們經(jīng)常自認(rèn)為一件事情很重要，回頭一看，根本沒花足夠時(shí)間，沒放足夠人力，沒放足夠資源。時(shí)間都去哪兒了？

反問下自己：時(shí)間是如何分配的？構(gòu)建格局上花了多少時(shí)間？信息輸入花了多少時(shí)間？關(guān)鍵人身上花了多少時(shí)間？是不是偶爾想到了，去思考一下，還是變成一種工作習(xí)慣？

獵豹最早能殺出來(lái)的一個(gè)核心原因，就是我們當(dāng)時(shí)樂此不疲地參加各種展會(huì)，跟各種人聊，建立了對(duì)國(guó)際APP市場(chǎng)的認(rèn)知。我作為CEO親自站臺(tái)，親自抗資料，住很遠(yuǎn)的酒店，轉(zhuǎn)地鐵轉(zhuǎn)三次，走路還得十幾分鐘，聽起來(lái)都很辛苦。但一有展會(huì)，我就會(huì)帶人去。而且經(jīng)常是規(guī)模性的。看上去花了這么多時(shí)間，但實(shí)際上建立了認(rèn)知，找到了簡(jiǎn)單的切入點(diǎn)。于是，整個(gè)公司的工作都變得簡(jiǎn)單了，反而為其他事務(wù)節(jié)約了時(shí)間。

時(shí)間是最重要的資源。經(jīng)常有同事問我，你天天管公司，介紹新文章，還玩無(wú)人機(jī)和王者榮耀，時(shí)間怎么用的？其實(shí)很簡(jiǎn)單。我每天都會(huì)想：有哪幾個(gè)關(guān)鍵的會(huì)，關(guān)鍵的人，關(guān)鍵點(diǎn)是什么。

講完信息和時(shí)間，回到人的維度。一句話：學(xué)會(huì)通過管一個(gè)人達(dá)到管一片人的目的。

首先，管理一個(gè)人，解決一大片。我們很容易陷入一種狀況，搞一堆人，這個(gè)要照顧，那個(gè)要照顧。團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)時(shí)，可扁平化。但越往后，越成熟的業(yè)務(wù)，越要找一個(gè)堪以重用的人。重用到什么程度？為了這一個(gè)人，能把整個(gè)團(tuán)隊(duì)重構(gòu)掉。

要簡(jiǎn)化對(duì)人的管理，找到關(guān)鍵人。在關(guān)鍵人身上花足夠多的時(shí)間，把足夠的認(rèn)知傳遞給這個(gè)關(guān)鍵人，讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責(zé)不清。多人負(fù)責(zé)，容易變成每個(gè)人都不滿意。給一個(gè)人足夠授權(quán)，職責(zé)清晰，簡(jiǎn)化管理，即便沒有達(dá)到預(yù)期，更換人時(shí)他也更容易接受。

其次就是簡(jiǎn)化目標(biāo)。不要給一個(gè)人多目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)最大的職責(zé)是幫員工找到一個(gè)簡(jiǎn)單的目標(biāo)。這就考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)，能否構(gòu)建縱深的行業(yè)認(rèn)知體系，找出那個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)，幫助團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)化目標(biāo)，建立一個(gè)正確統(tǒng)一的目標(biāo)認(rèn)知。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)越簡(jiǎn)單，越明確，越容易達(dá)成一致。

現(xiàn)在我做管理，就簡(jiǎn)化成“定目標(biāo)”和“找關(guān)鍵人”。目標(biāo)要簡(jiǎn)單清晰，人要能挺身而出，超出預(yù)期。一戰(zhàn)就要解決問題。

好領(lǐng)導(dǎo)，首先是打勝仗。開戰(zhàn)之前，就要有七分勝算。這七分勝，就靠認(rèn)知。打的就是認(rèn)知之仗。看上去千軍萬(wàn)馬在打，本質(zhì)是兩個(gè)將領(lǐng)腦海里的戰(zhàn)爭(zhēng)格局。勝負(fù)基本已定。

先勝后戰(zhàn)，勝算就在認(rèn)知。管理如是。

截止現(xiàn)在，我的認(rèn)知三部曲已發(fā)布兩篇。其中《認(rèn)知三部曲之一：成長(zhǎng)就是認(rèn)知升級(jí)》分享了人的四種認(rèn)知狀態(tài)以及認(rèn)知迭代的本質(zhì)就是捅破那層窗戶紙；《認(rèn)知三部曲之二：管理本質(zhì)就是認(rèn)知管理》分享了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如何在大格局下構(gòu)建對(duì)整個(gè)行業(yè)的認(rèn)知體系，并從信息、時(shí)間、人的三個(gè)維度，剖析了管理之道。

最后一篇，《認(rèn)知三部曲之三：戰(zhàn)略就是格局+破局》，我會(huì)分享，在大格局的認(rèn)知下，如何升級(jí)戰(zhàn)略打法，積累勢(shì)能，尋找新的突破口。

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