【本文正在參與最新一期話題競拍《知識付費上演“四國大戰”，何為正途何為歧途？》，獎勵豐厚，如有不同觀點，歡迎投稿來辯！】

提到“知識內容付費”，我首先想到的，不是現如今知識經濟領域中的諸多產品，而是一個看似風馬牛不相及的前互聯網巨人。

如果你是一位互聯網的早期用戶，或者對社交產品有過研究，那我猜你一定聽說過MySpace這個網站。當今天社交巨頭Facebook的市值早已突破千億美金之時，有多少人還記得它還曾經是MySpace考慮收購的目標？十二年前，MySpace的創始人德沃爾夫（Chris DeWolfe）走進了扎克伯格的公司，再三權衡后，拒絕了后者給出的7500萬美元的報價。

MySpace在過往相當長的一段時間內，是絕對的統治級社交產品——從03年創立，到07年占據了全美社交網站流量的80%，MySpace名聲大噪。尋求轉型的默多克新聞集團在同一年花了5.8億美元才將其收入囊中，而也正是在那一年，MySpace訪問量超過了雅虎和谷歌。在當時的互聯網江湖內，其地位之尊，聲名之盛，可謂一時無兩。

而回溯MySpace的發展之路，對我繼續思考“知識付費”和“內容變現”意義非常。因為，我總希望跳出“只緣身在此山中”的處境，看向那些跨領域的成功者或失敗者。而MySpace就是那個站到過峰頂，也跌落過的親歷者——它興時，機會遍地可尋；它衰時，總躲不開“頭部內容”這個關鍵詞。透視MySpace的過往，或可成為如今我們從外層探討“知識付費模式”的最好鏡鑒。

網紅的悖論

回顧分答、知乎live初期的生長歷程，可以感受到的是大V們強大的流量召集能力。不斷拉入影響力巨大的“網紅”，不僅為平臺提供了足夠豐富的話題性，而且帶來了實實在在的用戶流量。

這樣的崛起形式并不新鮮，至少在十多年前，它就已經是MySpace之所以擊敗更早的社交產品Friendster的重要原因。

那時的網紅還只是含蓄地被喚作“網絡達人”，MySpace的首批用戶目標，瞄準的正是那些極具爭議的網絡寫手、樂隊和類似如今的段子手這類強勢吸粉的“網絡達人”。可以說，MySpace是最早踐行社群概念的大型社交產品。用戶在MySpace上還可以任意改造自己的主頁，以便快速建立用戶與用戶之間的認知和親近感。

但誰又能料到，可以算作是互聯網第一波網紅的用戶，不僅是MySpace崛起的原因，也同樣是后期產品問題大量顯現，用戶體驗糟糕的根本誘因——

在社交網絡領域比Facebook有更多的先發優勢的MySpace，在網站內容方面積累了大量音樂和流行文化資源，被收購后又有新聞集團的大力支持，這使得MySpace上匯集了越來越多的內容生產者。而這，卻造成了產品體驗嚴重下滑的局面。

為什么內容豐富了產品卻承受不起了？這背后的邏輯也是我多次在文章中提過的，頭部內容生產者終究會相互抗衡的邏輯。

都熟知的微博Feed流管控等案例就沒必要再說了，重要的是我們要如何在知識變現領域去理解內容的生態。

加里·貝克爾(Gary S. Becker)，是群星璀璨的芝加哥經濟學派的重要代表人物，這位畢生致力于研究經濟學和社會科學的巨擘，在其著作《歧視經濟學》一書中，給出過如下的經典論述：

經濟學上存在著“超級明星”現象。它首先體現于，市場上每位顧客都想享受最優生產者提供的物品。

于普通用戶而言，知識經濟的興起，所帶來的需要付費的專業知識，大體上可以分為兩大類。

一類是可付費內容不多時，用戶認可的網紅IP所產出的內容，用戶甚至可能追隨這位網紅大咖繼而成為平臺的新用戶；

另一類是可付費內容充裕時，用戶根據專業程度或其它標的而篩選出的另一類知識內容。

隨著時間的推移，第二類的內容選擇形式將會成為主導。而這，也正是“超級明星”現象在知識領域的一種顯現。

也許有人會反問，為什么第一類專業知識的消費不能持續。其原因在于，網紅經濟的人物背書形式，既缺乏市場競爭的效率，也沒有在用戶層面上體現出足夠的忠誠度——

當人們在網絡世界里不斷對某某某“路轉粉”之時，透露著的是內容消費需求不斷轉變的內在邏輯。在變化之中，只有“享受最優”是不變的，“最優”可能是指最專業，也可能是指最搞笑；總之，用戶在豐富的內容面前永遠缺乏忠誠度。用戶可以靠網紅IP被拉新，但只能靠最優內容被留存。

所以對知識經濟下的產品而言，一面是擔憂網紅成長起來后重心轉移，席卷走平臺的用戶；一面則是畏懼網紅太多，在豐富了內容的同時，讓用戶也變得挑剔，一旦用戶找不到最優的“超級明星”，就會改變對產品的認知，最終打破產品的生態平衡。

歷史總能給我們以啟迪和明鑒，曾如日中天的MySpace也是死于此困境。

MySpace的兩位創始人都酷愛音樂。毗鄰好萊塢的洛杉磯，娛樂文化產業發達，民間有大量的酒吧和樂隊。最早定位于音樂社區的MySpace也正是從樂迷開始了最早期的推廣嘗試。

規模做大后，MySpace卻發現用戶不再追隨那個帶他們“進門”的音樂網紅，而是開始不斷尋找更強更厲害的新星。然而MySpace沒有解決好需求的匹配，希望落空的用戶，忘記了產品最開始的定位，泛化的內容再也堆不起金字塔的層級結構，沒有塔尖的MySpace開始成為用戶認知中那個玩一玩就好的普通音樂社區。

還能佐證其衰落的是，MySpace在后期，甚至還利用用戶對其認知的變化謀求轉型。在2010年10月，MySpace推出頗為抽象的新LOGO，并宣布退出Facebook主導的社交網絡，轉型為社交娛樂網站。這意味著，MySpace正式宣布在對其內容泛化的管理上徹底失敗，它已淪落為消費音樂評論和名人八卦之處。

那么，此種困境有沒有解決辦法？

首先要承認，產品變革道路上偶然因素極多，每一次正確的戰略校正并不一定能夠得到理想的結果。MySpace的逐漸式微，縱然也有忽視校園社交、急于更大規模盈利等諸多原因，但如果允許“事后諸葛”地提出一些關鍵的破局方案，“頭部內容”四個大字一定內蘊其中。

在這一點上，MySpace之所以能夠具有特別的參考意義，是因為在每一款互聯網產品中都必須存在頭部內容，而大部分試圖依賴于網紅、大V引流，來促進內容消費的知識付費產品，和同樣靠網絡達人帶量進行社交消費的MySpace，有著異曲同工之處。現如今，知識付費平臺需要格外注意的一個問題是網紅扎堆，誰都是頭部等于沒有頭部，最后極有可能與MySpace一樣，將用戶對產品的積極認知消耗殆盡。

互聯網產品要做頭部內容，一是要依賴于流量入口（比如搜索），借助排序篩選，產品可以間接定義有說服力的頭部內容；二是要有針對性，泛化的網紅們一涌而進，收割一波流量是可以的，但不同的網紅完成的是對不同意見的站隊，在微博這樣的社交廣場還有共處的可能，但在知識付費產品里，由于核心是付費掏錢，每一隊粉絲的付費痛點都大不相同，很難用一樣規格的池子來裝下所有的需求。

于是，在市場的另一邊已經有了對賭者。諸多垂直領域的知識變現平臺開始出現，這些垂直領域的文字或語音變現平臺本身，往往擁有更為專業的人才積累，更容易占領用戶認知，因為他們不做大而全，只為做好一個領域的“頭部”。

用戶只想要最好的。由網紅大咖帶來的流量紅利終會過去，用戶要留下來應該做什么？我想還是要去探索自己興趣方向的頭部內容——

當王思聰的粉絲因被某話題吸引，注冊成為某知識產品的用戶之后，剩余時間不可能按圖索驥，如果不能盡快找到自己感興趣的某領域的頭部內容，離開就是必然結果。

這就是殘酷的事實，網紅不比垂直領域的專業人士，一方面是術業有專攻，大部分網紅可分享的專業知識遠不如插科打諢的討巧來得要多。但這樣的東西消遣可以，點贊可以，有多少人愿意對長期付費說可以？

另一方面是網紅的知識生產和變現激勵存在矛盾，一個網紅越火，變現渠道就越多，很難長時間留守成為頭部內容的貢獻者——王思聰入駐分答，固然是他們拉人的本事，但他本人最近一次答題已經是9個多月前的事了。

所以，雖然很多知識付費產品已經有了正向的現金流，但他們仍然危險。以明星產品分答為例，它的宣傳語有一條是“搜索不到的上分答”——這是看輕了搜索入口這個頭部內容的天然加工區；它引以為豪的“十萬知識網紅等你來問”，又存在著生產者不可持續生產，帶來的消費者又難以找到后續消費內容的尷尬處境。

分答和其他同類型產品現在缺的都是時間，在很短的時間內如果不能迅速拉開規模差距或功能差距，其它如法律、教育、醫療等垂直領域的知識產品，將擁有比他們更強的變現能力。

因網紅而火，一定也要提防因網紅而衰。

流量的陷阱

以人為鏡，可以明得失。

曾經最受歡迎的社交網站MySpace，在經歷了08年用戶增長頂峰過后的兩年內，網站每個月平均要流失掉100萬名美國用戶。這個一度能掀起流行文化革命的互聯網巨人，最終還是倒在了泛化、雜亂的內容面前。

流量不只是提供用戶增長的紅利，也可能會帶來大量內容需求錯置的風險，這就是流量的陷阱。

理解了這個，若回頭再看知識經濟領域的這場“四國大戰”，我們就會從內容生態上看清他們各自并不相同的切入策略。

雖然看上去都是在做知識內容付費，但羅振宇的“得到”，是傾向于打造人文商業和科技創新的頭部內容區塊；所以，停掉的《羅輯思維》視頻欄目，并非是受限于付費與不付費的博弈——畢竟他從不缺付費的受眾。

真正的原因，是憂慮《羅輯思維》的欄目過于泛化，看似可以籠絡更大的受眾，但卻無法承接這批用戶后面的需求。挖得深或挖得準的歷史故事，會造成欄目用戶與“得到”用戶需求不相匹配的困境。別看“得到”也有所謂“大咖專欄”，但娛樂網紅大咖和社交名媛無論如何也很難走進他們的門臉。

而喜馬拉雅則定位于“有聲化平臺”，從最早的電臺應用場景切入付費音頻，不論有意無意，喜馬拉雅都保持了在產品定位上的克制，付費內容只是其一個部分，它既不掙搶大牌網紅，也不過分急于捕獲明星的流量紅利，既然是“有聲化平臺”，把有聲的個體都服務好就行了，暫時沒有需求承接的顧慮。但只要開始更多野心化的嘗試，喜馬拉雅就必須在“搜索”上有更多的布局，讓豐富的頭部內容為產品營造出更多的“超級明星”。

知乎live也有特別之處，它可以看作是一個低門檻的私人會所，或者高門檻的分享沙龍，通過直接在知乎產品的頭部內容貢獻者中找到分享嘉賓，每一個嘉賓再將其所在領域的心得和經驗以付費內容形式傳遞給普通用戶，整個過程不涉及內容消費需求的轉移，而嘉賓由于就是知乎社區的用戶，也能保持同樣的生產頻率。這也是相比于“值乎”，live產品更需要被看好的原因所在。

分答最為不同，目前來看也最為危險。它另辟蹊徑，從網紅大咖們的語音問答起步，拉來了諸多用戶的同時，也留下了大范圍的需求遲滯的隱患。

大咖們的生產不具有持續性，不客氣的說也沒有多少專業性內容；

用戶抱著消遣娛樂的動機而來，一旦給產品打上主觀上的認知烙印，產品想要再扭轉就難上加難了。

對于分答而言，如果只是作為“果殼”或“在行”的戰略布局產品，做網紅大咖的另類社交工具，完全可行；但如果想要做得更大走得更遠，最好的選擇可能正與我們的直觀感覺相反——只有盡早拋棄以網紅為中心的運營手段，才有可能穩固內容生態，鎖定用戶需求。

綜上來看，“得到”、“喜馬拉雅”，和“知乎live”三者，都是在自己某個產品或服務的基礎之上，在已有用戶的生產和消費存在的場景下，做出的付費嘗試；相比于他們三者，分答幾乎是在一夜之間完成縱身一躍的。

所以，不管是直聯微信，還是網紅引流，也確有其合理之處，只不過這種流量玩法，本身也還是對產品生態的破壞；前面已經說過，分答最缺的就是時間，要等待用戶進入、興趣分流、建立習慣、持續留存的過程走完，如果有充裕的時間，流量確實是會一點點積累下來的。

但如果時間不夠，分答就該做出決斷了。但至少從目前產品的宣傳語上看，它作為一款非工具產品，似乎還在過份執念于網紅大V們的流量。

也許MySpace還有一點教訓可以做參考。MySpace在2007年曾對外宣布將會實現10億美元的收入，而在同一年，正在追趕MySpace的Facebook，不僅沒有任何收入，每年還要虧損掉2.5億美元——這當然不是在說虧損就是好的，而是在說一個我們溫故多少遍都不為過的真理：在產品的長期目標面前，我們誰都可能被短期的流量獲利所吸引，束縛住前行的腳步。

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