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“夫妻店”當當如何一步步輸?shù)粑磥恚?/h1>
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近幾年來，每年雙11都成為電商爭風頭的舞臺。從早幾年天貓為主的1+N混戰(zhàn)，到如今的天貓主角、京東配角外加一群無名群眾演員的偶像劇，多少曾經(jīng)的角色英雄遲暮，含恨退出競爭。這其中就有一個聽起來很響亮的名字：當當。

“夫妻店”當當如何一步步輸?shù)粑磥恚? /></p></p><p></p><p>當當之所以引起外界的關(guān)注不是因為雙11，而是它剛好在雙11前夕完成了私有化，從美國紐約證券交易所退市。在當當網(wǎng)宣布私有化進程正式完結(jié)后，CEO李國慶帶著幾分解釋的意味對媒體說，“從現(xiàn)在來看，當初上市是一個失誤。”當當如今的邊緣化，難道真的就是歸結(jié)為上市這么簡單嗎？其實未必，細究下來，當當?shù)臐u行漸遠實屬必然。</p></p><p></p><h2>經(jīng)營策略短視，贏了眼前輸了未來</h2></p><p></p><p>和對手相比，2010年底成功上市的當當是帶著領(lǐng)頭羊的主角光環(huán)出場的。然而早期的電商盤子非常小，而等待拓荒的市場大到驚人。當當領(lǐng)先的一小步并不代表能夠在市場上占據(jù)領(lǐng)導地位，更別說在未來保持不敗。</p></p><p></p><p>這個世界變化之快，真的是令人眼花繚亂，當當對標的偶像亞馬遜從早年的網(wǎng)上書店到網(wǎng)上超級市場，再到如今的高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，企業(yè)定位多次調(diào)整。之前的小弟京東，也從3C數(shù)碼自營電商發(fā)展成為跨越電商、物流、互聯(lián)網(wǎng)金融、O2O為一體的綜合性互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。<strong>與其他對手隨著市場競爭態(tài)勢變化而不斷調(diào)整自己定位不同，當當十多年過來仍然不自覺地把自己定位為網(wǎng)上書店，給外界和用戶留下的也只是個在網(wǎng)上賣書的印象。</strong></p></p><p></p><p>這個固有印象相當于劃地為牢，當當被自己圈在了一個狹小的市場之內(nèi)。且不說紙質(zhì)書受電子化的影響一直在走下坡路，就算維持原狀當當能拓展的市場也非常有限。以2011年為例，當年圖書市場碼洋約為1063億元，其中商業(yè)流通市場是726億元，以現(xiàn)洋7折計圖書流通市場約500億元。即使線上滲透率達到80%，當當吃下其中一半也不過200億元的量而已。而實際上當當最高季度營收才25億元，離每年200億元還非常遙遠。</p></p><p></p><p><strong>當京東從3C數(shù)碼殺向圖書類目時，李國慶認為“燒錢”不可取，無法贏利的銷售額毫無意義。不過他只看到了財務(wù)上的數(shù)字，卻沒看到“燒錢”背后的巨大價值。</strong>京東通過價格戰(zhàn)爭奪到更多的用戶和訂單，攤薄了物流成本的同時還鞏固了自有物流的核心競爭優(yōu)勢，而其中的虧本很大一部分則以折舊的方式實現(xiàn)了資金回籠。而這些，都是隱藏在財報之后的無形價值。</p></p><p></p><p>下圍棋有一個攻強不攻弱的說法，與其攻擊弱棋讓對手做厚做大，不如攻擊對手的強棋遏制其優(yōu)勢的蔓延。當當?shù)倪x擇恰恰相反，它沒有主動開拓新的市場，卻去攻擊身后的對手，結(jié)果自己沒強大，反而讓淘寶、京東做大做強。這一點不如劉強東有遠見，京東一直盯著市場領(lǐng)先者不放，先打當當?shù)膱D書，然后打線下蘇寧國美的3C數(shù)碼，再接著開放第三方平臺拼淘寶的服飾家居，現(xiàn)在又把目標盯在大家電、線下超市和生鮮上。每一步都非常明確，瞄準更廣闊的市場前景，最終非電商品和第三方平臺的迅速發(fā)展，幫助京東成為行業(yè)巨頭。</p></p><p></p><p>正確的策略能讓企業(yè)走在通向未來的路上，而錯誤的策略則把企業(yè)帶向死胡同，盡管開始看起來很光明。當當?shù)慕?jīng)營狀況相對健康，但喪失了市場份額和前景，正所謂贏了眼前卻輸?shù)袅宋磥怼?/p></p><p></p><h2>這些年，當當錯失的種種策略</h2></p><p></p><p>說當當沒有看到圖書市場的局限性，其實也有些冤枉了它。事實上，當當很早就開始進行品類擴充，圖轉(zhuǎn)服、圖轉(zhuǎn)百推出的時機一點都不晚。</p></p><p></p><p>盡管服飾和百貨類為當當帶來了一部分的營收，但當當卻沒有實現(xiàn)轉(zhuǎn)型或突破，成為垂直類目的領(lǐng)導者。最重要的一個原因，是在“圖轉(zhuǎn)服”“圖轉(zhuǎn)百”以及后來的海外購業(yè)務(wù)中，當當堅持所謂“用戶一致”，即圍繞買書的人群展開周邊的衍生業(yè)態(tài)和服務(wù)，而非另外開拓更加龐大的市場。百貨、服裝、電子產(chǎn)品等市場規(guī)模動輒超過1000億的業(yè)務(wù)只能以圖書陪襯的方式存在，也就是說，當當并沒有真正把戰(zhàn)略重點放在新業(yè)務(wù)上，指望新業(yè)務(wù)出彩不太現(xiàn)實，畢竟競爭對手這么多，何況人家比你更重視沒理由做得比你差。</p></p><p></p><p>與“圖轉(zhuǎn)服”“圖轉(zhuǎn)百”相比，當當在數(shù)碼3C類目上的態(tài)度更是奇怪。當時京東點名要打當當?shù)膱D書，作為反制當當也表示要進入3C領(lǐng)域。2011年 8月李國慶在2011互聯(lián)網(wǎng)大會上公開表示，“當當網(wǎng)做3C產(chǎn)品只是權(quán)宜之計，若對手放棄當當也會放棄。”這注定了當當?shù)?C業(yè)務(wù)難以做大，奇怪的是居然把底牌告訴對手，令人無法理解。</p></p><p></p><p>類似的虎頭蛇尾情況，還可以追溯到更早的時候。早在2005年，當當就曾高調(diào)宣布要開通C2C平臺，以當時江湖地位和實力，當當確有能力與淘寶一較高下，甚至確立電商大佬的地位。但不知道什么原因，其C2C平臺“當當寶”上線沒幾天就偃旗息鼓被徹底拋棄，當當也因此錯過了最好的一個市場機會。</p></p><p></p><p>2011年入駐天貓，有人認為是李國慶務(wù)實的表現(xiàn)，但對于長遠發(fā)展其實是一招昏棋。除了獲得了眼前的少數(shù)流量以外，當當此舉除了強化天貓的市場地位外毫無所獲，更是把自己降格為一個電商賣家。從此之后，當當在中國電商市場的占比便逐年下降，2015年降至1.3%。雖然排名第7看來不算太壞，但與天貓和京東的差距拉開至十數(shù)倍，實際已經(jīng)出局。</p></p><p></p><h2>核心競爭力缺失，一切口號都是空</h2></p><p></p><p>關(guān)于為什么要私有化，李國慶解釋為上市是個失誤，并稱“上市之后會有各種對盈利的要求，經(jīng)不起虧損，于是就捆住了手腳，而在高速爆發(fā)的行業(yè)中必要的虧損是需要的。”</p></p><p></p><p>這個解釋實在過于蒼白，上市對公司的制約并非單獨針對當當一家，很多公司上市后仍然取得了快速的發(fā)展，比如對標的亞馬遜和原來不屑的京東。另外這也和上市之時他自己的說法大相徑庭。在問到當當成功上市為其帶來數(shù)億美元資金時，李國慶表示這筆資金將用于堅持低價、持續(xù)打價格戰(zhàn)，另外一個用途是改善客戶服務(wù)體驗。</p></p><p></p><p>在對外解釋近幾年為什么發(fā)展不如對手時，俞渝2014年在一次演講中把當當融資少而競爭對手后來的融資規(guī)模更大歸納為重要原因。的確，當當上市時市場環(huán)境不佳，估值和融資不如后來者的高。但不要忘記了，當當上市拿到融資的時間比其他公司要早得多，加上流量和用戶都占據(jù)領(lǐng)先，而對手則當時處境非常困難。</p></p><p></p><p>一個手握重金的領(lǐng)先者坐視對手成長反超，這顯然不是后來人家融到了更多錢能解釋過來的，只能說當當并沒有及時構(gòu)建起自己的核心競爭力。</p></p><p></p><p>書箱作為沒有太多差異化特征的標準品，有利于電商拓荒，加上在當時圖書電商市場處于空白，而李國慶在圖書行業(yè)有著資源優(yōu)勢，成就了當當?shù)目焖籴绕稹．敭斣缙诘某晒Γ嗍菑椭苼嗰R遜模式的幸運。復制他人之外，當當沒有自己成功的策略創(chuàng)新，因此面對國內(nèi)電商市場新形勢時，當當往往難有對策以致于上下失守。</p></p><p></p><p>知乎網(wǎng)友“洛水無花”說了一件趣事：他的朋友參與了“敢做敢當當”的創(chuàng)意策劃，據(jù)說李國慶非常欣賞，給團隊發(fā)了總裁獎。于是朋友在他面前炫耀，他便問：“你們敢做敢當當?shù)目谔柡诵氖鞘裁矗績?yōu)化了售后退換貨服務(wù)，還是提高了送貨速度，或是打折力度更大？”頓時把對方問住，因為這只是一個口號而已，并沒有任何價值支撐。</p></p><p></p><p>這件趣事卻很形象地說明了當當?shù)睦Ь常撼藘?nèi)部成本管理之外，當當似乎沒有拿得出手的核心競爭力。自營正品原來算一個，但和京東、亞馬遜一比就成了必要生存手段。送貨效率遠不如京東、亞馬遜，甚至也被天貓賣家超越，其售后和服務(wù)水平也落后于對手。除了響震天的口號，當當能拿什么來和對手競爭？</p></p><p></p><h2>夫妻店存管理缺陷，缺乏糾錯能力</h2></p><p></p><p>在上市的電商公司中，夫妻檔的當當顯然是個異類。內(nèi)舉不避親，外舉不避仇，兩口子做好企也不是沒有可能。像SOHO中國的老潘兩口子不也干得挺好嘛，夫唱婦隨或婦唱夫隨，只要能把企業(yè)做好，哪種方式并不重要。</p></p><p></p><p>當當效仿亞馬遜，從最容易做的標準化類目圖書開始創(chuàng)業(yè)，迅速在國內(nèi)荒蕪的電商市場上崛起，成為當時的領(lǐng)軍企業(yè)，夫妻店結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定和家庭式成本管理的高效率都功不可沒。<strong>據(jù)當當老員工說，當當?shù)奈锪髟?jīng)極度節(jié)儉，節(jié)儉到把一根鉛筆截成幾段給員工用。為了節(jié)省成本，當當在上市時不但沒請媒體捧場，甚至連自己的公關(guān)員工都沒有帶上。</strong></p></p><p></p><p>從傳統(tǒng)的財務(wù)角度上看，當當上市后倒也能算得上成功。運營成本控制得當，營收穩(wěn)步增長，甚至在虧損成風的電商行業(yè)中還能保持著難得的較長期贏利。與老潘所處的房地產(chǎn)業(yè)為相對平穩(wěn)的傳統(tǒng)行業(yè)不同，當當所在的電商行業(yè)正處于爆炸式增長的發(fā)展初期。夫妻檔基于家庭利益和關(guān)系的局限性，看不清未來前景，導致策略失誤和執(zhí)行不力。前面已經(jīng)羅列了當當?shù)暮芏噙@種現(xiàn)象，很可能就是夫妻檔所造成的。</p></p><p></p><p>夫妻檔還容易因為家庭關(guān)系而影響工作，比如說因為兩人家里鬧了矛盾便很可能把情緒對抗帶到工作中，影響了正常的決策和執(zhí)行，成為妨礙發(fā)企業(yè)發(fā)展的絆腳石。</p></p><p></p><p>最要命的是，夫妻檔主導的公司管理體系中，沒有有效的監(jiān)督和糾錯機制，一旦經(jīng)營管理中出現(xiàn)了錯誤將無人指正。李國慶夫婦股權(quán)和投票權(quán)一家獨大，中小股東根本沒可能阻止他倆，要不然當當?shù)乃接谢膊豢赡苋绱隧樌Ｔ诠蓹?quán)獨大的情況下，羅永浩的大嘴仍被公關(guān)部門終結(jié)，甚至失去了微博管理權(quán)，這就是現(xiàn)代化管理制度的優(yōu)勢。而在夫妻檔之下，沒有歸屬感的員工根本不敢或不屑指出老板的錯誤。李國慶和管理團隊一次次地犯錯，直到原來僅有的優(yōu)勢消失殆盡。</p></p><p></p><p>夫妻店有著天生的管理缺陷，為現(xiàn)代企業(yè)管理制度所擯棄，但當當股東和管理層卻一直沒有意識到。當當失敗的根本原因，最主要就在于夫妻檔落后的管理制度。</p></p><p></p><h2>展望未來，誰才是當當?shù)淖罴呀颖P俠</h2></p><p></p><p>在當當網(wǎng)完成私有化進程的公告中，有一段對未來發(fā)展方向的表述：“本土中產(chǎn)階層迅速崛起、消費升級、文化大發(fā)展，將會給當當帶來重大拓展空間。從美國股市退市，有利于當當網(wǎng)抓住新的歷史機遇，融入本土迅猛發(fā)展的消費市場和資本市場。”</p></p><p></p><p>關(guān)于當當?shù)奈磥恚顕鴳c多次表示垂直電商具有美好前景，并舉出了國內(nèi)的唯品會、聚美優(yōu)品和1號店，以及美國Warby Paker（眼鏡垂直電商）和Zappos（鞋子垂直電商）這樣的成功例子，暗示當當將向垂直電商轉(zhuǎn)型。還有人給當當建議一些新的轉(zhuǎn)型方向，比如介入內(nèi)容出版，整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，或是向著社群化、專業(yè)化、平臺化方向發(fā)展，等等。</p></p><p></p><p>但外界很少有人認為它能夠獨立地繼續(xù)走下去，被收購是遲早的事情。長江商學院電子商務(wù)研究專家蔣德嵩就直言：“當當最好的出路就是賣給京東商城，就像1號店一樣。”<strong>不過這句話只有一半說對了，且不說李國慶能否解開心結(jié)，京東也沒有收購當當?shù)谋匾碛伞．敭敩F(xiàn)有的用戶、流量、人才、資產(chǎn)對京東意義不大，收購當當并不能帶來多少利益，相反可能造成用戶轉(zhuǎn)投亞馬遜或天貓。</strong></p></p><p></p><p>當當?shù)淖罴呀颖P俠另有其人，圖謀轉(zhuǎn)型的電商如蘇寧和國美，以及轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上的傳統(tǒng)企業(yè)如萬達都是不錯的選擇。對于份額落后的他們來說，當當?shù)那f用戶、專業(yè)化的電商團隊都是不可多得的資產(chǎn)。</p></p><p></p><p>蘇寧、國美都在經(jīng)歷著商品去電化的轉(zhuǎn)型，當當?shù)膱D書、服裝、百貨類目能較好地滿足類目擴充的需要。而萬達一方面可以把網(wǎng)上業(yè)務(wù)整合到飛凡平臺，另一方面可以充分利用地產(chǎn)資源優(yōu)勢發(fā)展實體書店，或是像時光網(wǎng)那樣拓展大內(nèi)容產(chǎn)業(yè)。</p></p><p></p><p>不過，其中又以國美最為合適，理由如下：</p></p><p></p><blockquote></p><p></p><p>1、蘇寧有阿里流量加持，相比之下國美更加迫切需要新的流量來源；</p></p><p></p><p>2、國美轉(zhuǎn)型較晚，電商人力資源比較貧乏，收購當當可直接獲得大批專業(yè)人才；</p></p><p></p><p>3、國美一直保持贏利且基本未出手收購，資金比較充裕，反觀蘇寧四處出擊資金吃緊；</p></p><p></p><p>4、國美的直接對手是蘇寧，如果讓蘇寧得手將會更加被動。</p></p><p></blockquote></p><p></p><p>2015年國美在線的網(wǎng)絡(luò)零售市場份額為1.6%，當當為1.3%，二者相加則達到2.9%，與蘇寧的3%相當，一舉縮小與對手的差距。通過收購，國美獲得了用戶和流量，在類目結(jié)構(gòu)上更加均衡健康，有利于提升競爭力。而對于李國慶來說，與其繼續(xù)折騰當當所剩不多的殘余價值，不如賣掉公司實現(xiàn)最終套現(xiàn)，何嘗不是好事一樁。</p></p> 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