當(dāng)下，我們已經(jīng)從改革開放40多年以來的高增長期進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)低增期，各行各業(yè)都面對著前所未有的挑戰(zhàn)，當(dāng)前企業(yè)和居民對經(jīng)濟(jì)的預(yù)期已經(jīng)轉(zhuǎn)為負(fù)面，經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜而嚴(yán)峻，我們不能再幻想經(jīng)濟(jì)可以自動修復(fù)。

彼得·德魯克說過：“動蕩的時代最大的風(fēng)險(xiǎn)不是動蕩本身，而是你依然用過去的邏輯做事。”經(jīng)濟(jì)低增期，企業(yè)如何重構(gòu)自己的發(fā)展邏輯，是一個緊迫且重要的話題。

以史為鑒可以知興替。

今天，我們重溫稻盛和夫以“敬天愛人”的經(jīng)營哲學(xué)拯救破產(chǎn)邊緣的日本航空公司 （以下簡稱日航） 的故事，希望能給大家?guī)硪恍﹩l(fā)和幫助。

一、日航是如何瀕臨絕境的？

1. 日航的歷史

1951年，由日本政府主導(dǎo)的半官半民體制的“日本航空株式會社”正式成立。

從1983年開始的5年中，日航超越了常年的競爭對手泛美航空等競對企業(yè)，成為世界第一。日航作為日本具有代表性的國際企業(yè)，在國內(nèi)外都得到了很高的評價。

1987年11月，日航轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆拿駹I企業(yè)。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，國內(nèi)外種種負(fù)面因素使日航的經(jīng)營困難重重。但日航采用的所有措施都虎頭蛇尾，未能徹底改變經(jīng)營狀況，公司業(yè)績迅速惡化。

終于在2010年1月19日，日航背負(fù)著高達(dá)2兆3221億日元的負(fù)債宣告破產(chǎn)，申請適用企業(yè)再生法以圖重建，并公布了由稻盛和夫出任會長的消息。

日航正式宣布破產(chǎn)后，不管是重建計(jì)劃還是稻盛和夫就任會長，媒體都持批判態(tài)度。幾乎所有媒體都斷言，日航必定會二次破產(chǎn)。

2. 稻盛和夫接手時，日航令人驚訝的現(xiàn)狀

① 公司內(nèi)部彌漫著絕望感

由于破產(chǎn)，員工們在日航這家曾經(jīng)的一流企業(yè)工作的自豪感蕩然無存，充滿焦慮。他們認(rèn)為包括自己在內(nèi)，很多同事都會失業(yè)，即使留下也會面臨著工資降低和獎金取消的情況。

還有一些人認(rèn)為，為了合理經(jīng)營，公司上下已經(jīng)在降本增效方面絞盡了腦汁，但由于燃油漲價等外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，最終沒能成功。

在日航的領(lǐng)導(dǎo)層中，很多人都有這個想法。甚至有人故意大聲說：“我們這些內(nèi)行都搞不好，一個什么都不懂的老人突然跑過來，說靠精神論就能重建，真讓人難辦。”

② 所謂的“日航”不能盈利

稻盛和夫到日航上任之初，公司里有一種觀念相當(dāng)普遍，管理層認(rèn)為“我們是公共交通機(jī)構(gòu)，所以不盈利是理所當(dāng)然的，甚至不以盈利為目標(biāo)才是對的。”

因?yàn)槿蘸疆a(chǎn)生利潤時，日本國土交通省就會要求降低機(jī)票價格，工會就會要求漲工資，他們都完全不理會日航的盈虧。所以，日航要盡可能避免做出利潤。

因?yàn)橛羞@樣的思路，所以日航從沒有過對利潤的執(zhí)著追求。即使公布了公司整體的利潤目標(biāo)，但是卻沒有各個部門的利潤目標(biāo)。日航從上到下，沒人關(guān)心企業(yè)的利潤。

③ 公司內(nèi)部充滿了不信任感，矛盾空前尖銳

日航一部分管理者滿不在乎地說：“日航之所以破產(chǎn)，是員工們不聽指揮導(dǎo)致的。”

“我們的經(jīng)營本來就是正確的，如果按我們說的做，日航根本就不會破產(chǎn)。”他們完全不知道一線工作的辛苦，甚至看不起基層員工。

在他們眼里，自己是管理者和“干部”，員工只是勞動者，是成本而已。所以他們想方設(shè)法削減人工成本，降低人工費(fèi)用，從而維持公司的生存，他們認(rèn)為這才是自己的職責(zé)。

與此同時，管理者之間也不信任，公司處于四分五裂的狀態(tài)。

而普通員工則認(rèn)為：“總部干部們敷衍塞責(zé)，馬虎經(jīng)營才導(dǎo)致了公司的破產(chǎn)。”

可以說，日航人與人之間不要說“一體感”了，就連最起碼的信任都沒有。干部不相信員工，員工不相信上司，形成了惡性循環(huán)，導(dǎo)致業(yè)績持續(xù)惡化，最終破產(chǎn)。

④ 對經(jīng)營數(shù)字毫不關(guān)心，沒有成本意識

日航每個月的實(shí)際經(jīng)營數(shù)字，居然要到幾個月之后才能看到，而且還是概算的數(shù)字。

更離譜的是，除了財(cái)務(wù)部門之外，只有一部分管理者知道這些數(shù)字。直接導(dǎo)致只有一部分人知道經(jīng)營數(shù)據(jù)，無法形成全體員工共有的危機(jī)感。

即使管理者呼吁大家削減成本，由于并不知道實(shí)際虧損狀況，員工也不可能認(rèn)真執(zhí)行。

二、稻盛和夫怎樣帶領(lǐng)日航

從破產(chǎn)重建走向盈利？

1. 設(shè)立“意識改革推進(jìn)準(zhǔn)備室”，重塑日航企業(yè)文化

2010年5月，為了全面推進(jìn)日航的“意識改革”，稻盛和夫指派大田嘉仁設(shè)立了“意識改革推進(jìn)準(zhǔn)備室”，從日航抽調(diào)人手，形成了5個人的組織。

時任稻盛和夫秘書的大田嘉仁，向組織成員闡述了關(guān)于意識改革的想法，他認(rèn)為新生日航一定要建立稻盛和夫所倡導(dǎo)的公司風(fēng)氣和企業(yè)文化，不能依賴外部，講師、教材和課程都必須由日航內(nèi)部研發(fā)和制定。

雖然一開始團(tuán)隊(duì)成員之間有隔閡，甚至無論說什么都有人站出來反對。但是很快意識改革推進(jìn)準(zhǔn)備室的成員之間建立了志同道合的伙伴關(guān)系。

無論是領(lǐng)導(dǎo)人教育還是哲學(xué)教育，以這5名成員為中心，開發(fā)課程，制作教材，培養(yǎng)講師，日航嶄新的公司風(fēng)氣被逐步塑造出來。

可以說，日航3.2萬名員工的意識改革最終取得成功，就是靠這5個成員的不懈努力，這也是稻盛和夫力挽狂瀾的第一步。

2. 改變意識，從領(lǐng)導(dǎo)人開始

在申請破產(chǎn)重建以后，日本航空日常的航行照樣繼續(xù)，所以開始時，大家對破產(chǎn)這件事沒有切實(shí)的感受。

因此，稻盛和夫反復(fù)向大家強(qiáng)調(diào)，要承認(rèn)破產(chǎn)這一事實(shí)，究竟為什么會破產(chǎn)？問題到底在哪里？希望大家誠懇地反省，鼓起勇氣，投入改革。

與此同時，稻盛和夫盡可能訪問各個工作現(xiàn)場。但他擔(dān)心，僅做這些，還無法把自己的想法完整地傳遞給全體員工。

因此，他在4月下旬向日航集團(tuán)的全體員工，發(fā)出了公開信，主旨是向大家表達(dá)日航在破產(chǎn)后仍然能夠正常運(yùn)營，這是廣大員工共同努力的成果，對此他表示感謝。

同時強(qiáng)調(diào)航空公司的利潤只能來自航班，如果不能搞清楚航班的收入成本等詳情，就無法拿出獲得利潤的對策，所以要盡快建立機(jī)制，弄清楚每個航班的真實(shí)情況，并與全體員工共有信息，全體員工為提高核算利潤而努力。

從2010年6月開始，稻盛和夫召集50名經(jīng)營干部，花費(fèi)了1個月的時間，進(jìn)行了徹底的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人教育。要求大家理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該有的姿態(tài)，理解經(jīng)營企業(yè)所需要的思維方式。

最初，日航很多高管對于每周5次每次3小時的領(lǐng)導(dǎo)人教育難以接受，很多人都說“絕對行不通”，表示反對。

對此，大田嘉仁反復(fù)對領(lǐng)導(dǎo)人和管理者的區(qū)別進(jìn)行說明，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在的日航需要的是培養(yǎng)能夠團(tuán)結(jié)部下并引領(lǐng)他們朝著同一個目標(biāo)前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)人。

而所謂優(yōu)秀的管理者，遇到困難可能會思考迂回作戰(zhàn)，如果進(jìn)展不順利，還會找借口逃避責(zé)任，過去的日航就是因?yàn)榈教幎际沁@樣的管理者才破產(chǎn)的。

如果領(lǐng)導(dǎo)人的意識沒有改變，員工的意識也不可能改變，日航的重建就不可能成功。

稻盛和夫與大田嘉仁制定了詳細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)人教育計(jì)劃，每周召開4次學(xué)習(xí)會，周六也要學(xué)習(xí)，課前必須預(yù)習(xí)，課后必須交報(bào)告，最后一次要集體寄宿培訓(xùn)。

在稻盛和夫與大田嘉仁的不懈努力下，日航以前只談自己部門的管理者，突然開始談起從領(lǐng)導(dǎo)人教育中學(xué)到的“作為人應(yīng)有的姿態(tài)”，“部門之間的協(xié)同才是重要的”等內(nèi)容，行動上也發(fā)生了巨大的改變，他們不再抱怨發(fā)牢騷，而是帶頭拼命工作。

通過這些自上而下的活動，員工的思想意識也發(fā)生了變化。日航改變了原來的文牘主義和教條體制，在工作現(xiàn)場員工自發(fā)努力，鉆研創(chuàng)新改進(jìn)工作，各部門自發(fā)舉辦學(xué)習(xí)會，業(yè)績顯著提升。

3. 舉辦業(yè)績報(bào)告會，以數(shù)字開展經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)“費(fèi)用最小化”

為了盡快推進(jìn)全員參與的經(jīng)營，稻盛和夫決定以各本部和關(guān)聯(lián)公司的月度利潤表為基礎(chǔ)，每月召開業(yè)績報(bào)告會，讓大家發(fā)表各自的業(yè)績結(jié)果和預(yù)定目標(biāo)。

業(yè)績報(bào)告會要持續(xù)3天，會議資料印在A3紙上，縱向排列了70多個科目，橫向排列著年度計(jì)劃、實(shí)際業(yè)績、預(yù)定目標(biāo)等項(xiàng)目，密密麻麻地布滿了詳細(xì)的數(shù)字，資料整體多達(dá)六七十頁。

看到核算表里面的“雜費(fèi)”一項(xiàng)時，稻盛和夫會質(zhì)問：“這到底是什么費(fèi)用？”對方回答：“是各種小額費(fèi)用的總和。”稻盛和夫指示說：“如果這樣就沒辦法削減浪費(fèi)，雜費(fèi)要盡可能進(jìn)行分解。”

所有的事情，他都會一一追問，比如差旅費(fèi)減少了，消耗品費(fèi)用增加了，稻盛和夫就會追問為什么會這樣。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)原來都是一線工作的某些問題導(dǎo)致的。

稻盛和夫認(rèn)為，如果將公共費(fèi)用和固定費(fèi)用合并起來，就無法看清明細(xì)，就不會產(chǎn)生“想方設(shè)法去削減的動力”。按照不斷分解公共費(fèi)用和固定費(fèi)用的思路，就能實(shí)現(xiàn)以前無法實(shí)現(xiàn)的費(fèi)用削減。

經(jīng)過業(yè)績報(bào)告會和“費(fèi)用最小化”的開展，大家都改變了態(tài)度，努力節(jié)省開支。日航整體費(fèi)用削減的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)期，取得了超出預(yù)想的成果。

4. 會議就是教育現(xiàn)場

日航不僅有業(yè)績報(bào)告會，還有經(jīng)營會議等各種會議。因?yàn)槿蘸皆瓉硎前牍侔朊竦钠髽I(yè)，所以在日航的會議上，存在各種各樣的官僚主義，甚至在重要會議上提前打招呼，誰都不能發(fā)表不同意見，即便發(fā)表了也會被立刻否定。

結(jié)果會議就變成了管理層展現(xiàn)自己“向上管理”能力的場合。

稻盛和夫認(rèn)為，想要實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營，就必須先在干部會議上實(shí)行，全體干部都要參與討論，集思廣益。讓干部們參加不能發(fā)表意見的會議是毫無意義的。

稻盛和夫經(jīng)常說：“會議就是教育的現(xiàn)場。” 管理經(jīng)營企業(yè)，一定要不拘泥于形式，放下身段和階層，營造平等的氛圍，只有這樣，才能更好地增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，創(chuàng)造出更大的價值。

為此，他把在京瓷公司舉辦“空巴” （下班后的酒話會） 的做法引入到日航，不分上下，社長也放低身段，與員工平起平坐，一邊喝著啤酒，一邊吃著餃子，不分彼此……

在這種場合，大家都敞開心扉，真心交談，員工也能體會經(jīng)營者的心情，從而提供協(xié)助。

在空巴上，稻盛和夫仔細(xì)聆聽參加者的發(fā)言，尊重他們，所以在不知不覺中，圍繞各自的課題，大家都能積極發(fā)表意見，認(rèn)真參加討論。其中不乏向稻盛和夫直率地表達(dá)反對意見的干部。

出席會議的員工們在自由豁達(dá)的討論中，以一線工作中發(fā)生的實(shí)際事例為基礎(chǔ)，向稻盛和夫?qū)W習(xí)企業(yè)應(yīng)該怎樣經(jīng)營，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的姿態(tài)是什么，什么才是全員參與的經(jīng)營。

正是在這種氛圍中，日航新的會議風(fēng)氣被逐漸樹立起來，精神面貌煥然一新。

2011年3月28日，日航重組提前一年多完成，而在日航之前，企業(yè)重組的最快紀(jì)錄大約是7年。

2012年9月19日，日航重登東京證券交易所，這距離它2010年1月19日向法院提交破產(chǎn)保護(hù)申請，僅僅2年零8個月的時間。?

稻盛和夫僅僅用了1年多的時間，就讓日航盈利創(chuàng)歷史新高，不但讓日航重新上市，而且拿到了三個世界第一：盈利世界第一、準(zhǔn)點(diǎn)率世界第一、服務(wù)世界第一。

三、為什么是稻盛和夫，締造了“日航奇跡”？

“敬天愛人”，是稻盛經(jīng)營哲學(xué)的源點(diǎn)。

那么什么是“敬天愛人”？

所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人為善。換言之，就是堅(jiān)持正確的做人之道。

所謂愛人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心。

稻盛和夫是如何踐行“敬天愛人”理念的呢？

第一個故事：

一線員工在學(xué)習(xí)日航哲學(xué)后，自發(fā)進(jìn)行經(jīng)營改善。有幾個員工發(fā)表了成功削減數(shù)百萬日元成本的案例之后，有一位值機(jī)柜臺的年輕女員工站起來，介紹了自己如何想方設(shè)法，實(shí)現(xiàn)了每月削減2000日元費(fèi)用的經(jīng)驗(yàn)。

這時一些管理者覺得，“削減金額也太小了吧”。但稻盛和夫卻不是這么想的。稻盛和夫表揚(yáng)了她：“像您這樣的一線員工，為了節(jié)約公司的支出拼命努力，削減哪怕一分一厘的費(fèi)用。這對日航來說都是最珍貴的。這樣的員工越多，日航就會變得越好。”

仔細(xì)想一想，之前分享的都是以工作任務(wù)為主的費(fèi)用削減事例，而她卻是100%自發(fā)的，只有從心底里希望公司變得更好，才可能做到。

稻盛和夫覺得，一線員工這種純粹的動機(jī)非常重要，所以表揚(yáng)了這位女員工。

稻盛和夫第一次在日航闡述自己“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福”理念的時候，一部分干部頑固地拒絕接受，對此稻盛和夫嚴(yán)厲地告誡對方，“不相信員工，就沒有資格當(dāng)干部”。稻盛和夫始終有一個信念：“一切從相信員工開始。”

“經(jīng)營者為了實(shí)現(xiàn)員工的幸福拼命努力，員工也與經(jīng)營者心意相通，共同努力。我想營造一種大家彼此信任的氛圍，全體員工都能感受到能在這家企業(yè)工作真好。”

“雖說人心易變，但人心一旦凝聚起來，卻無比堅(jiān)固，這就是以心為本的經(jīng)營。只要能構(gòu)筑起這種擁有強(qiáng)韌心靈紐帶的公司，實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營，就必定能獲得成功。”稻盛和夫經(jīng)常這么說。

第二個故事：

在稻盛和夫來到日航兩年左右的某一天，有一封客戶來信寄到了秘書部，內(nèi)容如下：

前段時間，我坐日航的飛機(jī)從大阪飛往羽田。我坐的是經(jīng)濟(jì)艙，在到達(dá)目的地，飛機(jī)降落后，有一位坐在我旁邊的比我年長許多的老人，特地幫我從行李架上取下了行李。

我當(dāng)時急著離開，沒來得及道謝，我覺得那個人好像是稻盛先生，所以寫了這封信，如果真的是稻盛先生本人的話，希望借此表達(dá)我的謝意。

稻盛先生在就任日航會長后，將從京都到東京的交通方式由原先的新干線改為了日航航班，當(dāng)然，他坐的是經(jīng)濟(jì)艙。

大田嘉仁把客戶來信給稻盛和夫看，他只說了一句話：“是我。不過，珍視乘客理所當(dāng)然，幫助乘客拿下行李，那又怎么了？”

稻盛和夫就任日航會長以來，反復(fù)訴說為客戶提供貼心服務(wù)的必要性。所以，對于自己為乘客取行李這件事，他說那是理所應(yīng)當(dāng)，完全應(yīng)該的。

正因?yàn)橛小熬刺鞇廴恕钡睦砟睿臼⒑头蜻M(jìn)而創(chuàng)造了如下的“成功方程式”，并踐行一生。

人生×工作結(jié)果=思維方式×努力×能力

方程式中的“能力”主要指先天的智商、健康狀況，包括運(yùn)動神經(jīng)、音樂細(xì)胞等。從白癡到天才，可從0到100打分。

但努力 （或熱情） 不是先天的，而是由自己的意志決定的。從懶漢到勞模也可從0到100打分。“思維方式”就是價值觀，但是人生態(tài)度，它從-100到100。而這三者是相乘的關(guān)系。

一個天資聰穎又很健康的人，“能力”可打90分，但若他自恃聰明，不思進(jìn)取，“努力”只得30分，那么兩者之積為90×30=2700。

另一個人天賦差些，“能力”只得60分，但他笨鳥先飛，特別勤奮，“努力” 可打90分，這樣他的乘積為：60×90=5400。后者得分比前者高一倍。

然而三者中最重要的是“思維方式”，它是矢量，有方向性。一個人能力再強(qiáng)，熱心再高，如果他一味以自我為中心，損人利己，損公肥私，或者哲學(xué)混亂，三者相乘，那么他的人生就是絕對值很大的負(fù)數(shù)，并可能給他人、社會造成很大損害。

這樣的例子，古今中外屢見不鮮，希特勒就是典型的反例。

稻盛和夫起初認(rèn)為能力、努力、思維方式這三要素是相加的關(guān)系，后來意識到只有三者相乘，才符合現(xiàn)實(shí)。

開始時，他把“能力”放在前面，后來看到許多聰明人因思維方式錯誤而墮落，就把“思維方式”放到了首位。

稻盛和夫說，這個方程式是自己哲學(xué)的核心，自己一輩子就是按這個方程式辦事的，也只有這個方程式才能說明自己的事業(yè)為什么成功。

四、我們能在“日航奇跡”中學(xué)到什么？

第一：敬天愛人，以正確的為人之道來經(jīng)營企業(yè)。

第二：心懷利他之心。利己，謀求的是一己私利；利他，是為他人著想。以善解人意之心進(jìn)行經(jīng)營，企業(yè)就會真正走向輝煌。

我們國內(nèi)很多企業(yè)家，也把“敬天愛人”作為處世準(zhǔn)則，例如曹德旺創(chuàng)辦的福耀科技大學(xué)，其校訓(xùn)就是“敬天愛人，止于至善”。而零售業(yè)的胖東來同樣認(rèn)為員工是企業(yè)最為重要的資產(chǎn)，并依此指導(dǎo)管理實(shí)踐，這與稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)不謀而合。

作為企業(yè)家和管理者，我們每天都面對著無數(shù)個決策，盡管我們學(xué)習(xí)過各種各樣的思考和決策模型，掌握了許多理論知識。

但是我們?nèi)绻氐健白鳛槿藖碇v，何謂正確”這個層面來思考，我們就會發(fā)現(xiàn)，之前讓我們糾結(jié)許久反復(fù)權(quán)衡的問題，其答案是顯而易見的。

當(dāng)我們在保持合理利潤基礎(chǔ)上秉持著“利他之心”，和“向善之心”許多問題其實(shí)是迎刃而解的。

最重要的是：我們要理解稻盛經(jīng)營哲學(xué)的發(fā)展過程和完整體系，更要知行合一，否則再好的治病良方，也會變成毒雞湯甚至砒霜，淪為一部分人洗腦另一些人的工具。

參考資料：

1.《日航的奇跡：稻盛和夫的善念創(chuàng)造的奇跡》大田嘉仁著，曹寓剛譯，東方出版社出版

2.《百術(shù)不如一誠》曹岫云著，人民郵電出版社出版

3.《經(jīng)營十二條》稻盛和夫著，曹岫云譯，中信出版社出版

4.《成功的真諦》稻盛和夫著，中信出版社出版

本文來自微信公眾號： 筆記俠 ，作者：老賈