李樹斌總結(jié)：一是聚焦，收縮品類，重新定位。二是重視庫存，售罄率和周轉(zhuǎn)率關(guān)乎生死。三是把握節(jié)奏，“太快一定不是好事”。

人們對于鞋類電商好樂買并不陌生。尤其是兩年前，在資本的助推下，以好樂買、樂淘為代表的垂直電商風(fēng)頭強(qiáng)勁。

2010年、2011年是垂直電商資本的黃金時(shí)期，垂直電商大筆融資、廣告投放，映射出一派繁華的景象。然而，2011年下半年以來，垂直電商集體“過冬”，在資本冷卻的環(huán)境下，鞋類垂直電商似乎淡出了人們的視線。

在一切歸于冷靜之后，大家在做些什么?

樂淘經(jīng)歷了兩次轉(zhuǎn)型——從鞋類B2C轉(zhuǎn)型系類自有品牌，再轉(zhuǎn)型到定制平臺(tái)。好樂買則在進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，重新定位。

過去，在資本熱推、手握大筆資金時(shí)，幾乎垂直電商都有一個(gè)平臺(tái)夢——追求規(guī)模、銷售額，卻忽視了零售業(yè)核心的庫存、售罄率、售罄周轉(zhuǎn)速度。

好樂買CEO李樹斌對過去的總結(jié)主要有三點(diǎn)：一是聚焦，收縮品類，重新定位。二是重視庫存，售罄率和周轉(zhuǎn)率關(guān)乎生死。三是把握節(jié)奏，“太快一定不是好事”。

聚焦：產(chǎn)品線收縮 定位中高端

李樹斌坦言，這兩年對好樂買進(jìn)行了很多反思，第一項(xiàng)反思就是“聚焦”。

過去，好樂買并沒有太多顯著的標(biāo)簽，定位“賣鞋”的網(wǎng)站，并沒有人群、價(jià)格帶的細(xì)分定位，無所不包。李樹斌也曾想過，甚至有可能從賣鞋起家，逐漸向京東一樣擴(kuò)張到其他品類，甚至做自營品類。

“那時(shí)候絕大部分公司，追求的目標(biāo)都太大，包括我們。每個(gè)人都想從那個(gè)領(lǐng)域開始，成為全品類的一個(gè)公司。大家手里拿著大幾千萬美金，京東最早的時(shí)候也不過拿一千萬美金。所以大家都覺得我還有機(jī)會(huì)，‘說不定京東犯什么錯(cuò)呢’。”

但現(xiàn)實(shí)的問題是，平臺(tái)型公司已經(jīng)形成流量黑洞，已不靠差價(jià)賺錢，而是通過開放平臺(tái)、服務(wù)等模式賺錢。對于流量有限的垂直電商來說，如果不避開與天貓、淘寶的直接競爭，而是做一個(gè)“小天貓”并沒有意義。

“吸引所有用戶是不可能的，好樂買并不具備這種能力，應(yīng)該尋找更精確的用戶群。”李樹斌說。

近一年，好樂買逐漸調(diào)整，砍掉了女包品類，剔除了150元以下的低端鞋，定位中高端，面向18歲-35歲的用戶群。

為何聚焦，定位中高端?

首先，從毛利上來看，只有中高端，才有較高的毛利絕對值。他舉例，如果賣50元的鞋，即使毛利率50%，只有25元的毛利。而這與300元鞋的倉庫運(yùn)營的成本是相同的。如果毛利絕對值低，不能抵消成本，不可能盈利。

“只有定位中高端，我們才會(huì)毛利空間，才能把公司運(yùn)營好。賣低端只追求怎么把服務(wù)變得更差一些。賣低端產(chǎn)品還想服務(wù)好，永遠(yuǎn)不可能有這樣的生意。”李樹斌說。

第二，低端價(jià)格帶是淘寶的強(qiáng)項(xiàng)。他算了一筆帳，淘寶女裝大概有7000萬款產(chǎn)品，接近100萬家商鋪，但100元以下的商品占了30%以上，200元以下的商品占到70%以上。“淘寶最牛的價(jià)格帶是0到200元的低價(jià)格帶。如果比價(jià)格，淘寶永遠(yuǎn)比你便宜。因?yàn)樘詫氝\(yùn)營成本低。高服務(wù)必然意味著高成本。如果與淘寶競爭最強(qiáng)的地方競爭，我們永遠(yuǎn)競爭不過。”

在淘寶，每個(gè)店鋪的商品平均在100款以內(nèi)，即使按每個(gè)店鋪1個(gè)運(yùn)營人員來計(jì)算，平均每人運(yùn)營100款商品。“但好樂買的運(yùn)營能力是有限的，不可能養(yǎng)那么多人，既運(yùn)營100元的商品，又去運(yùn)營1000元的商品。因此，要與淘寶形成差異化，價(jià)格帶必須提高。”

第三，流量有限。李樹斌認(rèn)為，天貓、淘寶的流量是近似無限的，用戶群大，運(yùn)營人員足夠多。但好樂買的流量、首頁展示的位置是有限的。“以前大家都會(huì)說長尾，附加值無限大，可以賣所有的產(chǎn)品。但忽略了流量是有限的，只能把最好的商品放在最主要的位置。”

李樹斌發(fā)現(xiàn)，從今年上半年開始，很多B2C的都提升了主營商品的價(jià)格帶，更追求毛利。“說明大家對追求低端產(chǎn)品、純低毛利的價(jià)格戰(zhàn)產(chǎn)品已經(jīng)逐漸失去耐心了。”

庫存關(guān)乎生死

從事零售行業(yè)的人都知道，售罄率和售罄速度是零售的核心。對庫存的把控上，李樹斌有自己的反思。

“以前認(rèn)為，20%的毛利相對于數(shù)碼產(chǎn)品已經(jīng)很高。現(xiàn)在認(rèn)為，20%的毛利需要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢才能不賠錢。我很關(guān)注庫存，但還差的很遠(yuǎn)。這些數(shù)字是生死攸關(guān)的。”李樹斌說。

20%的毛利代表了什么?他算了這樣一筆賬：

如果買了10件貨，賣完第八件才能把采購的成本收回來。舉例來說，以8元錢購進(jìn)了10件貨，采購成本為80元。每一件賣10元，毛利是20%。賣到第8件時(shí)，才掙回80元的買貨成本。

而加上廣告、運(yùn)營等成本，意味著賣完第八件的時(shí)候肯定是虧錢的，即使賣到第9件都有可能是虧錢的。因此需要極高的售罄率才可能賺錢。

零售業(yè)的凈利潤很低。假設(shè)凈利潤是3%，賣一雙鞋300元，只有9元的凈利潤。假如進(jìn)貨價(jià)300元，20%的毛利，進(jìn)貨成本是240元。這意味著，只要剩一雙庫存(240元)，近27雙鞋就白賣了。

“20%的毛利要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢去賣。80%的售罄率，對很多公司來說已經(jīng)很高了，但實(shí)際上仍差很遠(yuǎn)。你得保證絕大部分的商品賣得一干二凈，偶爾一些商品剩下斷碼的，你才可能賺到錢。售罄率達(dá)不到97%以上我都是白干的。”李樹斌說，“我看過很多淘寶店，毛利率達(dá)到40%-50%，運(yùn)營幾年之后仍沒有賺錢，賺了一大堆貨。何況我們這些毛利10%-20%的商品呢?除非你運(yùn)營的特別好。”

他認(rèn)為，過去所有B2C公司對售罄率和售罄速度的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。“至少從2007年到2011年這幾年大家并不太關(guān)注售罄率、售罄速度，因?yàn)榇蠹沂掷锏腻X比較多，虧點(diǎn)錢無所謂。大家自己安慰自己，賣得不好，可以搞一個(gè)活動(dòng)，低于成本價(jià)賣掉，把它當(dāng)成吸引顧客的市場費(fèi)用。”

但把低價(jià)銷售庫存當(dāng)成市場費(fèi)用是極其錯(cuò)誤的做法，是在自我麻醉。庫存的產(chǎn)生，代表的是沒有在合理的時(shí)間銷售出去，意味著進(jìn)錯(cuò)貨了。“也許這次你只損失了100多件貨，可能兩年之后，等規(guī)模做大了，損失的可能是上萬件、數(shù)十萬件貨。”

他坦言，好樂買過去確實(shí)有很多庫存。“好樂買還算是活下來的企業(yè)之一，我們還是關(guān)注得早，行動(dòng)得早。能夠早一兩年意識(shí)到如履薄冰，我現(xiàn)在可能會(huì)過得更好。”