摘要：從2013年底，過去在業(yè)界眼中顯得慢騰騰的大眾點(diǎn)評(píng)開始了加速運(yùn)動(dòng)，隨著騰訊的入股，以及不久前8.5億美元的新一輪融資落地，一個(gè)狼性的大眾點(diǎn)評(píng)已破繭而出——本期的“尹生重訪談”將原汁原味呈現(xiàn)和大眾點(diǎn)評(píng)CEO張濤近兩個(gè)小時(shí)的獨(dú)家深談，詳解這一系列變化的過程與背后邏輯。

在過去的幾年，我每年都會(huì)采訪一次大眾點(diǎn)評(píng)CEO張濤，以跟蹤這家中國(guó)本地生活服務(wù)的先行者的一舉一動(dòng)，并對(duì)行業(yè)的未來發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行探討。最近半年，我一直在尋求再次拜訪他，因?yàn)檫^去一年無論是大眾點(diǎn)評(píng)還是其所處的行業(yè)，都發(fā)生了巨大的變化。

不久前，我偶然獲得了這樣一次機(jī)會(huì)。我敢說，無論你是一個(gè)本地生活服務(wù)的從業(yè)者，還是覬覦這個(gè)行業(yè)的美好前景的潛伏者，亦或僅僅是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從業(yè)者或希望利用互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)行業(yè)從業(yè)者，這次采訪的內(nèi)容都具有重大價(jià)值：

你不僅可以對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)這家本地生活服務(wù)領(lǐng)域的標(biāo)桿公司的變化有更深的了解，還將了解到有關(guān)這個(gè)行業(yè)正在發(fā)生的結(jié)構(gòu)性變化的重要信息，也許你不完全認(rèn)同其中的觀點(diǎn)，但其中的思考本身就值得思考。

秉承“尹生重訪談”這個(gè)欄目的一貫主張，我沒有對(duì)訪談的內(nèi)容做任何加工，而只是盡量原汁原味的呈現(xiàn)，這樣將提供給不同的人更加豐富的價(jià)值選擇機(jī)會(huì)。

過去一年，在外界看來，大眾點(diǎn)評(píng)最大的變化，就是騰訊的巨資入股并占據(jù)其20%的股份，這讓很多人將其冠以“騰訊系”公司之名，反而忽視了其自身的一系列深刻的變化。更糟糕的是，在一些人看來，大眾點(diǎn)評(píng)在團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)上被對(duì)手美團(tuán)甩得越來越越遠(yuǎn)，甚至有人認(rèn)為大眾點(diǎn)評(píng)可能要放棄團(tuán)購(gòu)交易業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而回到自己的強(qiáng)項(xiàng)——信息服務(wù)。

但這些完全是表象。實(shí)際上，根本性的變化從2013年第四季度（在騰訊入股之前）就已經(jīng)開始：大眾點(diǎn)評(píng)確認(rèn)了自己的戰(zhàn)略定位——專注于本地生活服務(wù)的平臺(tái)，確定了圍繞這個(gè)目的進(jìn)行生態(tài)運(yùn)營(yíng)的策略，同時(shí)調(diào)整了組織架構(gòu)，引入了事業(yè)部制，制定了更加積極的績(jī)效體系。

用張濤的話說，“公司上下都表現(xiàn)出了明顯的狼性，在這方面一點(diǎn)也不比北京的互聯(lián)網(wǎng)公司差”。在前兩次采訪中，他表示一直受制于人手不夠，因而在外人看來大眾點(diǎn)評(píng)顯得過于穩(wěn)健或者說節(jié)奏太慢，不過現(xiàn)在隨著包括前阿里巴巴副總裁呂廣渝在內(nèi)的多位高管加盟，一支強(qiáng)悍的管理隊(duì)伍漸漸成型，與此同時(shí)，一年之中公司員工數(shù)翻了一倍，增加到了8000多人。

新的定位建立在這樣的假設(shè)上：如果大眾點(diǎn)評(píng)能夠在龐大的用戶量（月活躍用戶2億）和數(shù)百萬家合作商戶之間建立某種互動(dòng)機(jī)制，讓用戶帶來更多的商戶，通過商戶帶來更多的用戶，最終大眾點(diǎn)評(píng)就能將盈利模式建立在廣告模式上——商戶為每筆交易支付的傭金將接近于第三方支付公司收取的支付費(fèi)率，并鼓勵(lì)用戶將大眾點(diǎn)評(píng)作為本地生活服務(wù)的首要入口。

張濤認(rèn)為團(tuán)購(gòu)交易領(lǐng)域通行的傭金模式具有潛在的矛盾性：團(tuán)購(gòu)交易的收入取決于交易額和傭金率，這意味著存在一種優(yōu)先選擇高傭金率產(chǎn)品和服務(wù)，而忽略低傭金率產(chǎn)品和服務(wù)的傾向，但這些產(chǎn)品和服務(wù)卻是用戶需要的，同時(shí)，在團(tuán)購(gòu)交易提供者與商家之間也始終會(huì)存在傭金率的博弈，這些將不利于建立長(zhǎng)期的用戶端黏性和商家忠誠(chéng)度。

但這并不意味著大眾點(diǎn)評(píng)會(huì)在交易模式上有所放棄，實(shí)際上恰恰相反，張濤認(rèn)為交易是用戶最重要的需求之一，因此在新增加的員工中，一多半都是地推人員，目前全公司從事地推的人員已經(jīng)超過4000人。但他并不希望地推人員在每筆交易的傭金率上斤斤計(jì)較，相反，他只根據(jù)商家數(shù)量和交易量來考核他們，這樣他們就不用受到傭金率以及收入指標(biāo)的掣肘。

新的團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新方面的進(jìn)展明顯加快，過去這方面相對(duì)較弱，比如最近剛剛正式發(fā)布的“閃惠”服務(wù)。根據(jù)張濤的計(jì)劃，這項(xiàng)新服務(wù)被定位為傳統(tǒng)團(tuán)購(gòu)交易的升級(jí)版本，用戶不用提前購(gòu)買和預(yù)訂，而是在買單時(shí)直接扣除折扣部分（如果這家店支持這項(xiàng)服務(wù)的話），除此之外，這項(xiàng)服務(wù)還允許商家自己根據(jù)消費(fèi)者的多少，為不同時(shí)段設(shè)置不同的折扣率。

這的確是個(gè)不錯(cuò)的點(diǎn)子：傳統(tǒng)的團(tuán)購(gòu)消費(fèi)過程始終不能很好的解決消費(fèi)者體驗(yàn)問題，他們要么感到?jīng)]有面子，要么感到受到了差異化對(duì)待，而對(duì)商家而言，它們的痛點(diǎn)是如何讓營(yíng)業(yè)清淡的時(shí)段獲得足夠客源，同時(shí)又不希望對(duì)團(tuán)購(gòu)過于依賴而傷害品牌形象。據(jù)說商家對(duì)這項(xiàng)服務(wù)已經(jīng)表現(xiàn)踴躍，其中的一個(gè)促銷日就有4萬個(gè)商家加盟。

大眾點(diǎn)評(píng)應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，這也許是過去一年張濤另一個(gè)重大的認(rèn)知突破，而這也是很多中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司目前面臨的最大心結(jié)之一。總的來說，大眾點(diǎn)評(píng)將專注于平臺(tái)應(yīng)該做的事情，同時(shí)在吃喝玩樂領(lǐng)域建立護(hù)城河，除此之外都采取合作方式。這意味著必須將開放作為第一原則——不但對(duì)BAT這樣的巨頭的潛在合作需求保持開放，也對(duì)垂直領(lǐng)域的參與者保持開放。

說易行難，張濤認(rèn)為保持開放的信譽(yù)對(duì)于大眾點(diǎn)評(píng)的未來至關(guān)重要。他已經(jīng)跨出了一些重要的步子，比如不僅引入了騰訊的投資，在最近這次融資中也引入了小米，他稱只要百度愿意，也可以進(jìn)來；同時(shí)，大眾點(diǎn)評(píng)還在垂直領(lǐng)域投入了數(shù)家公司，比如餓了么，美餐，邁外迪等。

未來你也許會(huì)看到一個(gè)更加充滿進(jìn)攻性的大眾點(diǎn)評(píng)。在張濤制定的2015年計(jì)劃中，就有一個(gè)是年度交易額700億元以上，這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于比去年漲幅接近300%。考慮到去年以來多家本地生活服務(wù)參與者都融到了巨額資金，而且更多的參與者還會(huì)涌入進(jìn)來，這注定了圍繞本地生活服務(wù)版圖的爭(zhēng)奪將進(jìn)入白熱化。

而在所有的爭(zhēng)奪中，誰將成為未來本地生活服務(wù)的首要入口的爭(zhēng)奪將最為激烈。雖然大眾點(diǎn)評(píng)獲得了一定先發(fā)優(yōu)勢(shì)，不過事情并沒有絕對(duì)，尤其在這個(gè)領(lǐng)域：在最終的用戶選擇形成之前，很多參與者或潛在的參與者都有機(jī)會(huì)。

比如就拿在很多方面和大眾點(diǎn)評(píng)針鋒相對(duì)的美團(tuán)來說，雖然它的交易傭金模式可能在未來一段時(shí)間會(huì)受到點(diǎn)評(píng)廣告模式的壓力，包括這次推出的閃惠在業(yè)務(wù)模式上的階段性壓力，但只要它的交易規(guī)模足夠大（目前它在這方面仍然領(lǐng)先），最終也會(huì)轉(zhuǎn)化為用戶規(guī)模和信息上的優(yōu)勢(shì)，而這兩點(diǎn)是廣告模式的核心。因此，對(duì)任何一方而言，時(shí)間、速度和執(zhí)行力將成為決勝關(guān)鍵。

順便提一句，美團(tuán)創(chuàng)始人王興不久前也剛剛接受過我的采訪，有關(guān)采訪內(nèi)容見于《尹生重訪談：王興的持久戰(zhàn)，誰先上市誰認(rèn)輸》，對(duì)于那次訪談中的內(nèi)容，張濤這次也有所回應(yīng)。

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尹生：最近行業(yè)內(nèi)在討論一個(gè)問題，就是上海為什么沒有太多的互聯(lián)網(wǎng)公司，作為一個(gè)上海土生土長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)家，你怎么看？你認(rèn)為造成這種局面的原因是什么？

張濤：我倒覺得最大的原因是整個(gè)城市氛圍的問題。創(chuàng)業(yè)會(huì)聚堆的，像美國(guó)的硅谷，聚堆之后會(huì)形成人才往那邊聚，周邊的環(huán)境也會(huì)支持這樣的創(chuàng)業(yè)氛圍。

上海人相對(duì)來講，有一點(diǎn)丈母娘文化，例如給女兒找女婿，要有體面的收入，最好是公務(wù)員，或者是金融，覺得創(chuàng)業(yè)者可能不太靠譜。這些對(duì)員工會(huì)形成壓力，最終反應(yīng)到創(chuàng)業(yè)公司這里，就是人才不夠，關(guān)鍵人員也非常缺乏，這就很難形成一個(gè)創(chuàng)業(yè)圈。

另外，我覺得上海在一些方面已經(jīng)變成西方國(guó)家差不多了，比如也講究生活和工作平衡。你看歐洲、美國(guó)，也是這樣。但是北京、深圳，因?yàn)橐泼褫^多，都在打拼。

但最近上海在變，上海非常適合做商業(yè)，因?yàn)樗侵袊?guó)的商業(yè)中心。前一波的電商沒做好，我覺得挺可惜的。純互聯(lián)網(wǎng)公司在上海不一定合適，但是只要跟商業(yè)有關(guān)的，上海挺適合做的。但是這一波就看上海是不是抓得住，像O2O，上海創(chuàng)業(yè)者明顯比以前要多很多。

我們周邊，包括我們同事出去創(chuàng)業(yè)的也很多，我覺得O2O其實(shí)非常適合上海，各方面其實(shí)都要比以前好，包括員工的狼性，我覺得跟北京公司也沒有什么區(qū)別，晚上9點(diǎn)，10點(diǎn)，都有很多出租車在外面等著。

尹生：另外，現(xiàn)在很多傳統(tǒng)行業(yè)也正尋求和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，尤其是商業(yè)，對(duì)上海來說這正是優(yōu)勢(shì)所在。

張濤：上海本來就是商業(yè)中心，這確實(shí)挺重要的。某種意義上O2O的互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)不是純的互聯(lián)網(wǎng)公司了，本質(zhì)上是一個(gè)業(yè)務(wù)，不像有些公司，有產(chǎn)品就OK了。在O2O產(chǎn)品只是一個(gè)環(huán)節(jié)，甚至是比較弱的環(huán)節(jié)，最關(guān)鍵的還是業(yè)務(wù)流程，商業(yè)模式，產(chǎn)業(yè)關(guān)系等，這些東西挺重要的，可能越來越重要。

尹生：記得2013底采訪你的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我們還談過一個(gè)問題，大眾點(diǎn)評(píng)會(huì)不會(huì)在本地生活服務(wù)這塊起個(gè)早，趕個(gè)晚集，因?yàn)楫?dāng)時(shí)大眾點(diǎn)評(píng)給外面的印象是太穩(wěn)健，或者說保守，當(dāng)時(shí)你的解釋是不是不想快，而是受限制較多，比如人才儲(chǔ)備這塊不夠。

但我發(fā)現(xiàn)，從去年開始大眾點(diǎn)評(píng)在很多方面有很大的變化，比過去更加積極甚至顯得有些狼性，為什么會(huì)導(dǎo)致這些變化？從你的角度看，這些變化具體又體現(xiàn)在哪些方面？

張濤：最關(guān)鍵的原因，還是組織架構(gòu)和人。以前我們的組織架構(gòu)是非常職能型的，但是我們的業(yè)務(wù)其實(shí)好多，必須變成一個(gè)BU型的架構(gòu)，它離市場(chǎng)更近，決策會(huì)更快，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力會(huì)更強(qiáng)。調(diào)整后收效還是非常明顯，比如結(jié)婚業(yè)務(wù)，增長(zhǎng)很快，各個(gè)垂直業(yè)務(wù)BU和產(chǎn)品都起得更快。

第二，在職能架構(gòu)下，最上面的管理者想快，往往是快不了。我們對(duì)人員做了很大的調(diào)整，從高管層，包括中層，引進(jìn)了一些人，也調(diào)了一些人，收效也是挺明顯的。我覺得光喊口號(hào)其實(shí)沒用，關(guān)鍵是在這些調(diào)整，有幾條線，過去一年進(jìn)步非常快，甚至在行業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要好。

尹生：具體來說，你們是怎么從過去那種相對(duì)較慢的節(jié)奏切換到較快的節(jié)奏的？

張濤：我們重點(diǎn)做了一些案例，看上去會(huì)讓人眼前一亮，比如年味地圖等項(xiàng)目，我們對(duì)PR和營(yíng)銷這塊過去一年還是非常滿意的。另外是UED設(shè)計(jì)（用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)），我們以前設(shè)計(jì)相對(duì)來講不太滿意，現(xiàn)在UED設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，在業(yè)內(nèi)也都屬于非常不錯(cuò)的，明顯感覺非常漂亮了，也就換了一個(gè)關(guān)鍵的Leader，然后下面再帶人進(jìn)來。

另外，過去黃牛倒號(hào)最高時(shí)要讓大眾點(diǎn)評(píng)損失掉20%的營(yíng)銷費(fèi)用，他們對(duì)營(yíng)銷是一個(gè)非常大的障礙，我們采取了措施，現(xiàn)在這個(gè)比例已經(jīng)降到了接近1%。現(xiàn)在大眾點(diǎn)評(píng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，包括新進(jìn)來的那些人都是這種感覺，目標(biāo)明確，戰(zhàn)斗力還是非常強(qiáng)悍的。我覺得現(xiàn)在我們的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)比較起來，在很多地方都已經(jīng)在超越了。

還有一些地方，感覺再過三個(gè)月，半年，可能都會(huì)超過。現(xiàn)在我們還有長(zhǎng)鏈條的，其實(shí)就是銷售，也就是地推，這塊我們?nèi)ツ甏蛄艘恍┗A(chǔ)，但是人沒到位，所以我們把原阿里巴巴副總裁呂廣渝請(qǐng)了來，他有非常豐富的地推經(jīng)驗(yàn)。

剛過了一個(gè)月的時(shí)間，明顯感覺氣勢(shì)就起來了，但還沒有完全，還需要一段時(shí)間，沒有那么快，整個(gè)團(tuán)隊(duì)要換，架構(gòu)要搭，文化要重建，畢竟是幾千號(hào)人。市場(chǎng)的鏈條比較短，因?yàn)槿松伲瑩Q一個(gè)人，馬上就立竿見影的變化。

我們最近搞了一個(gè)活動(dòng)是與閃惠有關(guān)的，這個(gè)產(chǎn)品一天的時(shí)間就完成了三個(gè)月的指標(biāo)，為了它星期六所有的團(tuán)隊(duì)通宵加班。這是一個(gè)小戰(zhàn)役，但是能看得出一些關(guān)鍵人員起到了作用。

尹生：通過這種小的項(xiàng)目，也是在給整個(gè)公司不停提速，積累信心。

張濤：以戰(zhàn)養(yǎng)兵，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，執(zhí)行力是通過戰(zhàn)斗打出來的。比如營(yíng)銷PR打了好幾場(chǎng)戰(zhàn)，越戰(zhàn)越強(qiáng)，銷售那邊需要一個(gè)領(lǐng)軍的人來打這個(gè)仗，現(xiàn)在有了，我覺得再過兩、三個(gè)月的時(shí)間會(huì)有很大改觀。

尹生：在這些調(diào)整中，你覺得哪個(gè)是最關(guān)鍵的？

張濤：銷售很重要的是獎(jiǎng)罰機(jī)制，利益分配，績(jī)效排名，銷售很多時(shí)候是趨利的。另外，架構(gòu)調(diào)整也很重要，銷售的地域劃分，架構(gòu)調(diào)整，還有關(guān)鍵人，把這幾個(gè)做對(duì)了，戰(zhàn)斗力就一定起來了。

尹生：這中間涉及到一個(gè)很重要的問題，就是創(chuàng)業(yè)公司何時(shí)應(yīng)該適當(dāng)放權(quán)失控，何時(shí)應(yīng)該適當(dāng)收權(quán)聚焦。

張濤：也不完全是。有多個(gè)業(yè)務(wù)單元的時(shí)候，你必須做事業(yè)部。點(diǎn)評(píng)剛開始，或者創(chuàng)業(yè)公司剛開始的時(shí)候，其實(shí)都是聚焦在一塊業(yè)務(wù)做。大眾點(diǎn)評(píng)本質(zhì)是一個(gè)信息引導(dǎo)，團(tuán)購(gòu)出來了，當(dāng)時(shí)我們還沒有意識(shí)到有什么不同，當(dāng)時(shí)認(rèn)為團(tuán)購(gòu)本身還是營(yíng)銷，我們也在做營(yíng)銷，后來才發(fā)覺團(tuán)購(gòu)其實(shí)是交易屬性的業(yè)務(wù)，跟其他是不一樣的。

當(dāng)時(shí)沒拆事業(yè)部，就是挺大的認(rèn)識(shí)上的一個(gè)偏差。一般來講，整個(gè)公司治理上最難的地方，是什么放在橫，什么放在縱，什么放在平臺(tái)，什么授權(quán)到下面，授權(quán)的時(shí)候怎么監(jiān)控，這些都是比較難的

尹生：去年以來還有另外一個(gè)很大的變化，就是騰訊入股，這也是讓你們放手加速的一個(gè)重要的動(dòng)力吧？

張濤：其實(shí)也沒有什么關(guān)系，關(guān)系不大，關(guān)鍵還是組織架構(gòu)調(diào)整和人。

尹生：跟騰訊合作之前，就已經(jīng)決定要加速了？

張濤：已經(jīng)動(dòng)了，架構(gòu)調(diào)整是2013年四季度就開始了，跟騰訊沒什么關(guān)系。

尹生：我記得2013年我們聊的時(shí)候，當(dāng)時(shí)提到一個(gè)很重要的問題，就是行業(yè)中的很多優(yōu)秀公司，要么被巨頭們?nèi)牍桑蛘呤鞘召?gòu)，當(dāng)時(shí)我問你大眾點(diǎn)評(píng)會(huì)不會(huì)是下一個(gè)被收購(gòu)的對(duì)象？當(dāng)時(shí)你說對(duì)公司有利的就會(huì)去做，為什么最后會(huì)選擇騰訊？

張濤：也不是收購(gòu)，因?yàn)槲覀円餐顿Y了很多公司，我們根本不認(rèn)為我們是在收購(gòu)他們，這涉及到整個(gè)O2O的生態(tài)，必須玩這個(gè)生態(tài)游戲，而且我覺得O2O的生態(tài)性是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于電商的生態(tài)性的。

在電商里面，它更多的是執(zhí)行鏈條的生態(tài)，比如說物流，它找第三方的公司去做。但是O2O是不一樣的，電商最終都是在賣貨，賣商品最終就是買進(jìn)賣出，是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的東西，賣商品的公司不需要到寶潔的內(nèi)部流程里面去，淘寶跟寶潔的關(guān)系，也是買賣關(guān)系。

O2O不一樣，本質(zhì)是服務(wù)，要把服務(wù)做好，必須要涉及商家的業(yè)務(wù)流程。比如e代駕跟做餐館的模式，商業(yè)模式都不大一樣，流程也不大一樣。這樣就會(huì)造成O2O要做成，一定是搭一個(gè)七巧板，它很難形成類似淘寶這樣的一家平臺(tái)通吃。

因?yàn)檫@個(gè)原因，怎么把生態(tài)玩好，我覺得對(duì)一家公司的成功是非常關(guān)鍵的。在這個(gè)領(lǐng)域，任何一家公司跟另外一家公司，不可能是百分之百的合作，也不可能是百分之百的競(jìng)爭(zhēng)，怎么去競(jìng)合？

但是在垂直里邊，我們的流量是大的，我們的關(guān)系是互利的，因?yàn)樗鼈冇辛髁浚鼈兊挠脩粜枰硎苌罘?wù)，但是它們沒有這個(gè)能力去拿到優(yōu)惠，需要我們把這個(gè)給他，將來大家一起分錢，我們把潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成一個(gè)潛在的合作伙伴，因?yàn)樗辛诉@個(gè)東西，就不需要再去搞了。

騰訊在我們整個(gè)戰(zhàn)略里面只是其中的一個(gè)戰(zhàn)略，今天可能是騰訊，后天是小米，再后天可能是其他人。整個(gè)垂直行業(yè)里面，我們?cè)谇械降啄男〇|西是必須做的，哪些應(yīng)該通過合作來做，我們不應(yīng)該做。

這主要有兩類，一類就是像餓了么，現(xiàn)在的人員餓了么是六千多，我們是八千多，已經(jīng)變成跟我們差不多規(guī)模的公司了。它既能做服務(wù)，又能做C，應(yīng)用非常高頻，前景很大，在這種情況下，肉太肥，要做成需要很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，我們公司一個(gè)事業(yè)部出來做搞不定這件事情。他們現(xiàn)在很多人都在做物流，像京東一樣，如果不做這一層，最后就會(huì)像嘀嘀，快的一樣，打到最后就是價(jià)格戰(zhàn)，永遠(yuǎn)大家賺不到錢。

說老實(shí)話，我們公司定位不是做這個(gè)事情的，但是它又跟我們相關(guān)，我的用戶在上面訂外賣，能夠訂到就OK，不管提供服務(wù)的是大眾點(diǎn)評(píng)還是餓了么。這樣邊界就清楚了，它聚焦在外賣，就是守著自己應(yīng)該做的地方，形成聯(lián)盟。

跟這類相關(guān)的，比如酒店，為什么酒店我們不做，酒店太肥了。去哪兒，攜程，都是上市公司，我們一做酒店，就打起來了，我們?cè)趺创虻眠^上市公司呢？

我們覺得酒店這件事情，我們最多能夠做一些導(dǎo)流，如果你全部進(jìn)去，最多能贏得一些戰(zhàn)役，可能短期收獲不錯(cuò)，但是長(zhǎng)期來說，就像德國(guó)打蘇聯(lián)一樣，是會(huì)陷進(jìn)去的，越陷越深，最終會(huì)輸?shù)魬?zhàn)爭(zhēng)的，因?yàn)橄葸M(jìn)去之后，公司的人和財(cái)都分散了，管理層也要分散。

還有一類是非常細(xì)分的，本身不夠大，而且往往這些東西沒有辦法做C，必須集中在B端一側(cè)，但是B端里有很大機(jī)會(huì)，所以我們投了很多。包括做餐飲ERP軟件的，做餐廳智能硬件的，我們希望最終能夠做到數(shù)據(jù)共通，形成交易閉環(huán)。

總的來說是三類，一類是有流量的，我們就要合作，我想拿流量，它要投我們。還有一類就是本身太大，應(yīng)該是獨(dú)立公司去做。另外就是偏B端的，它需要C端，我們是配套行業(yè)。

尹生：就是說你們讓這些公司參與進(jìn)來，能夠從你們的成長(zhǎng)中分享利益，你們也可以分享它們的成長(zhǎng)，就不用彼此盯著打了。

張濤：對(duì)。

尹生：其實(shí)無論是哪一種參與者，有時(shí)入侵對(duì)方的陣地，主要是出于一種焦慮，擔(dān)心別人做大了向自己封閉，其實(shí)通過這種相互參股的方式，可以提高相互的信任度，實(shí)際上是更有助于開放權(quán)的問題。

張濤：沒錯(cuò)。最終其實(shí)追求的是數(shù)據(jù)共通，最終是做數(shù)據(jù)，有數(shù)據(jù)才做營(yíng)銷，做效果評(píng)估，但數(shù)據(jù)必須要閉環(huán)，把這個(gè)數(shù)據(jù)閉環(huán)在O2O做掉很難，因?yàn)榄h(huán)節(jié)太長(zhǎng)，所以需要很多公司幫忙把這個(gè)數(shù)據(jù)閉環(huán)掉，但是數(shù)據(jù)必須要互通。

我們的心態(tài)比較開放，我們只做離我們的關(guān)系比較近的，比如說我們做餐飲，做KTV，做結(jié)婚，裝修，這些東西都是一個(gè)鏈條的，都屬于有一些品質(zhì)的生活類的，用戶都是偏白領(lǐng)的，有一定的選擇性在里面，有一定的用戶相關(guān)性和行業(yè)的相關(guān)性。

單獨(dú)去做一個(gè)KTV是很難做的，或者做結(jié)婚也很難做，必須在吃喝玩樂這個(gè)線條才比較好。這是我們的鏈條，其他的，比如說做一個(gè)Wi-Fi，獨(dú)立公司做效率更高，我們做效率低，做外賣也是，人家做效率高，我們做效率低。

尹生：但巨頭們不一定聽你的，它們的市場(chǎng)始終在中國(guó)，它們需要進(jìn)入更多的領(lǐng)域才能滿足增長(zhǎng)，也許最后現(xiàn)實(shí)是非但不是開放，而是強(qiáng)化封閉。

張濤：我覺得在變。你看騰訊，騰訊還是往開放在走，百度也開始開放了。我同意一個(gè)說法，一個(gè)行業(yè)太小的時(shí)候一定是封閉的，因?yàn)槔麧?rùn)不夠，要搶人家的。一旦行業(yè)變大了，都是在分工協(xié)作。你看歷史上的石油，汽車，都是這樣的，以前通用汽車什么都做的，現(xiàn)在都拆掉了。石油的洛克菲勒，從原油到最后用的汽油，包括管道，加油站，全是一家公司，最后都拆掉了。

行業(yè)一旦變成熟，變大之后，天然是分工的。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)到了這個(gè)點(diǎn)。另外，當(dāng)時(shí)的人才也少，創(chuàng)業(yè)公司的能力太弱，雖然內(nèi)部的官僚導(dǎo)致效率也低，但是跟那個(gè)創(chuàng)業(yè)公司比起來還是高的。

尹生：是否自己做，關(guān)鍵還是看是否比外面的創(chuàng)業(yè)者做效率高。

張濤：但是現(xiàn)在已經(jīng)變了，創(chuàng)業(yè)者越來越強(qiáng)，到處都是資本，每個(gè)行業(yè)做好了，都能做成上市公司，能吸引很強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者去做。

尹生：現(xiàn)在巨頭們自己做很多事情的效率的相對(duì)優(yōu)勢(shì)沒有了。

張濤：對(duì)。比如說嘀嘀，也能做一個(gè)很大的公司，BAT孵化一個(gè)嘀嘀怎么可能呢？互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)夠大了，每一個(gè)細(xì)分都能夠成一個(gè)上市公司，吸引很拼命的人去搞，我覺得公司的BU是沒有辦法搞得過它的，這是一個(gè)大環(huán)境。

第二，互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)結(jié)合趨勢(shì)，中國(guó)太大，比如在韓國(guó)，或者在其他國(guó)家，必須是一個(gè)公司都吃掉了，因?yàn)椴粔虼螅袊?guó)市場(chǎng)太大，而且將來一定超過美國(guó)市場(chǎng)。我覺得不一定要通過國(guó)際化來搞，中國(guó)市場(chǎng)本身就可以，必然是走向開放的。

尹生：是不是還涉及到一個(gè)很重要的問題，像本地生活這塊非常分散，用戶需求也非常的不一樣，有時(shí)還針對(duì)某一類型的需求去做深度的改造，這個(gè)是大公司沒法做的。

張濤：我們都做不了，我們通過投資來做，BAT比我們離O2O更遠(yuǎn)，連我們有些深度垂直，都沒法去做。我們不可能做河貍家，我們最多做一個(gè)平臺(tái)，把它們都接進(jìn)來。

尹生：用戶需要的是有需要的時(shí)候能找到這樣的產(chǎn)品。

張濤：對(duì)。

尹生：這是不是可以解釋，過去一年多來大眾點(diǎn)評(píng)變化的根源，過去具體做業(yè)務(wù)，到現(xiàn)在開始做生態(tài)，已經(jīng)到了需要做生態(tài)的階段了，是不是可以這樣去理解？

張濤：只要在O2O里做成大平臺(tái)，就必須做生態(tài)，不做生態(tài)一定廢掉，最終是多邊作戰(zhàn)，跟每個(gè)人都在打架，我覺得這樣很危險(xiǎn)的。

尹生：是。按新的思路，短期可能會(huì)有一些壓力，必然會(huì)影響到具體要做的業(yè)務(wù)。那么，大眾點(diǎn)評(píng)到底下一步想往哪一條路去走？

張濤：很清晰，我們跟十多年前一樣一直沒有變過，核心是把消費(fèi)者帶到線下的店，把消費(fèi)者引到線下，這是我們一直在做的。線下的行業(yè)，我們比較擅長(zhǎng)的就是一些與高品質(zhì)生活有關(guān)的，包括吃喝玩樂，結(jié)婚等，這是我們的核心定位，餐飲是我們最關(guān)鍵的，這個(gè)沒有變過，十多年來定位沒變。

之前可以做內(nèi)容選擇，后來我們加了預(yù)定服務(wù)，再加上優(yōu)惠，以前做優(yōu)惠券，后來做團(tuán)購(gòu)的優(yōu)惠，現(xiàn)在是閃惠，我們還會(huì)做一些支付的便捷服務(wù)，我們做很多的B端，希望順暢把消費(fèi)者引到線下的過程，就是所謂的連接消費(fèi)者和商家，我們一直定位在那邊，我們放棄的都是不在這個(gè)定位鏈條里面的。

尹生：尤其是去年，像美團(tuán)在團(tuán)購(gòu)交易環(huán)節(jié)發(fā)展非常快，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，是不是也給你們一些壓力？一些人甚至以為你們要在團(tuán)購(gòu)上打退堂鼓了，轉(zhuǎn)而回到發(fā)家的信息模式上，你會(huì)如何回答持這種觀點(diǎn)的人？

張濤：不會(huì)。我們交易一定會(huì)超過它們的，就是這幾年時(shí)間。團(tuán)購(gòu)的交易不夠大，這個(gè)模式不夠好。兩手都必須硬，一個(gè)要有交易，第二是要有收入，交易本身不是收入。從商業(yè)模式來講，它應(yīng)該是淘寶模式，而不是京東模式，京東相當(dāng)于是沃爾瑪，淘寶相當(dāng)于萬達(dá)，本地生活服務(wù)本質(zhì)是一個(gè)萬達(dá)模式，不是沃爾瑪模式。

當(dāng)然交易是非常非常重要的，有了交易，才有用戶，才有數(shù)據(jù)，才有廣告衡量，收入必須是來自于廣告的，來自于引流的，你必須是一個(gè)引流模式，淘寶收入90%都是來自于廣告。我們本質(zhì)模式是把消費(fèi)者引到線下，這是我們做的事情。萬達(dá)本質(zhì)是在引流，自己聚集人氣之后，把店鋪?zhàn)饨o不同的商家，按照租金來收，租金其實(shí)就是廣告。

京東是什么？它是買進(jìn)賣出的，買的低賣的高，跟沃爾瑪是一樣的，是自營(yíng)的模式，按照交易提成是對(duì)的。團(tuán)購(gòu)目前的收費(fèi)模式是錯(cuò)的，不管是團(tuán)購(gòu)，閃惠，交易上的費(fèi)率會(huì)慢慢降到不高于支付費(fèi)率的水平，我覺得這是正常的。

現(xiàn)在團(tuán)購(gòu)是扣點(diǎn)3到5，高的7，都是不對(duì)的，應(yīng)該是一個(gè)引流的廣告模式，這是非常關(guān)鍵的。這也是為什么之前有點(diǎn)誤解，我們說我們是廣告模式，好像我們不做交易了，對(duì)我們來講交易必須要做，引流也必須要做，這兩個(gè)事情要齊頭并進(jìn)，這是收入來源，用戶來源，或者說是數(shù)據(jù)來源。

尹生：是不是可以這樣理解，表面看起來都是交易，實(shí)際上有一個(gè)很大的區(qū)別，如果以交易作為模式的話，可能要去選擇哪些是賺錢的，折扣最多的，會(huì)選擇那些業(yè)務(wù)，如果引流，就是以用戶為導(dǎo)向，用戶喜歡什么，我就引進(jìn)來什么。

張濤：沒錯(cuò)。對(duì)我來講，我只要用戶。

尹生：這種引流的方式需要的是用戶量，還有接入服務(wù)的量，數(shù)量是最重要的，因?yàn)槟愕牧孔銐虼螅脩舻捏w驗(yàn)也相應(yīng)上升，你從每一單成交中只需賺很少的廣告費(fèi)，這個(gè)費(fèi)用會(huì)比傭金模式要低得多。

張濤：淘寶每一個(gè)交易是不賺錢的，是免費(fèi)的，往免費(fèi)走，它賺的錢是效果廣告的錢，這是淘寶模式。

尹生：市場(chǎng)上有種說法，關(guān)于京東和淘寶模式，美國(guó)資本市場(chǎng)慢慢開始給京東這種模式估值挺高的，因?yàn)樘詫毮Ｊ绞冀K未能很好解決假貨問題，但是在本地生活這塊，我覺得有另外一個(gè)不同的地方，實(shí)物商品很標(biāo)準(zhǔn)化，但是在本地生活，第一是非常分散，產(chǎn)品之間又不標(biāo)準(zhǔn)，注定了先采購(gòu)，然后去賣的方式，其實(shí)是很低效的方式，但同樣也要面臨淘寶模式?jīng)]能很好解決的服務(wù)質(zhì)量問題。

張濤：我舉個(gè)例子，沃爾瑪和萬達(dá)就是兩個(gè)不一樣的商業(yè)模式，沒什么好壞。沃爾瑪也是很好的公司，甚至比萬達(dá)估值更高。萬達(dá)也是很好的公司，但是萬達(dá)是Shopping? Mall方式，和百貨公司的商業(yè)模式是不一樣的，雖然賣的東西差不多。

核心問題是O2O這塊，我們做的這塊有得選擇嗎？賣商品的時(shí)候可以選擇做京東模式，或者做淘寶模式，都沒錯(cuò)，天貓是屬于兩個(gè)當(dāng)中的，這時(shí)有選擇性。在O2O里面，在我們這個(gè)連接消費(fèi)者和商家的模式里面，我認(rèn)為你是沒有選擇的，你唯一的模式只有Shopping? Mall模式，因?yàn)槲覀兊谋举|(zhì)是做引流，并不是買賣貨。你想一下，在O2O里面，你是沒有辦法做京東模式的，只有Shopping? Mall模式。

尹生：能不能更具體得講一下，為什么這個(gè)行業(yè)做不了京東模式？

張濤：我們提供的核心價(jià)值是什么？我們給消費(fèi)者，給商家提供的核心價(jià)值。

尹生：在我作為一個(gè)用戶需要的時(shí)候，你能夠滿足我的需求，而商家來說，他平常有大量的空閑庫存，也就是營(yíng)業(yè)高峰之外的時(shí)間，服務(wù)能力大量冗余，但這部分時(shí)間也要分?jǐn)傋饨鸬裙潭ㄍ度氲摹?/p>

張濤：商家核心要的是流量，還是把庫存賣掉？

尹生：應(yīng)該是整體的，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候把流給引過來。比如一個(gè)餐廳，閑著的時(shí)候餐廳沒人，如果在它閑著的時(shí)候把人給帶過去。

張濤：這就是非常關(guān)鍵的問題，從商家的角度去看，核心是給它流量，還是核心幫它賣庫存？雖然兩個(gè)類似，但是不一樣。賣庫存有點(diǎn)像京東模式了，引流的話有點(diǎn)像Shopping? Mall模式。

尹生：準(zhǔn)確的說，是精準(zhǔn)的引流：用戶需要時(shí)幫它找到有服務(wù)能力的商家，商家有服務(wù)能力空余時(shí)幫它引到足夠的用戶。

張濤：你描述的場(chǎng)景是在引流，Shopping? MAll也是一樣，不希望所有人都涌到一個(gè)餐館去，必須設(shè)法分配到其他的店里，這樣賣衣服的店也可以拿到流量。但這不是做庫存的傾銷，庫存的傾銷這個(gè)因素是有的，但不是最重要的。O2O什么是京東模式，相當(dāng)于我把庫存都買下來，我把你這個(gè)店的庫存都包了，我用我的流量去賣，這是包銷模式。

尹生：但這還是不能解決一個(gè)問題，就是用戶在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候到我這兒來，你給我?guī)н^來的用戶，可能這段時(shí)間正好是用戶很多的時(shí)候，那個(gè)用戶拿著券跑過來，這個(gè)時(shí)候我不一定需要。

張濤：我同意。

尹生：引流的核心又是什么？

張濤：引流的核心是用戶量夠大，數(shù)據(jù)量更精準(zhǔn)，做到這兩點(diǎn)就可以。

尹生：這首先需要連接的商家足夠多，提供的服務(wù)內(nèi)容足夠豐富，這就更加需要做生態(tài)，如果一家自己去做，一點(diǎn)一點(diǎn)的去做很難。

張濤：沒錯(cuò)。

尹生：你提到廣告模式，我?guī)滋烨昂?a class='sowmlink' id='fusheng' onmouseout='Fhidden()' onmouseover='Fpop(this)' target=_blank >傅盛交流時(shí)，他提到未來所有的互聯(lián)網(wǎng)盈利模式可能都會(huì)歸結(jié)為廣告模式，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候把用戶帶過來，賺的是引導(dǎo)的費(fèi)用，你怎么看？

張濤：我覺得大部分會(huì)是變相的廣告模式，京東還是一個(gè)交易模式。

尹生：所以他現(xiàn)在也不得不開始做淘寶那塊，就是平臺(tái)，現(xiàn)在已經(jīng)占到一半了，規(guī)模挺大。

張濤：對(duì)，如果是自營(yíng)的，把資金沉淀下去，自營(yíng)的做價(jià)差，如果不把投錢進(jìn)去，你是做平臺(tái)的，平臺(tái)本質(zhì)就是廣告模式。騰訊的微信就是廣告模式，百度也是，淘寶也是，只要是平臺(tái)就是廣告模式。我們是一個(gè)平臺(tái)，我們不經(jīng)營(yíng)餐館。

尹生：之前微信做廣告的時(shí)候，很多人當(dāng)時(shí)還有點(diǎn)擔(dān)憂，因?yàn)檫^去都預(yù)期騰訊交易會(huì)對(duì)它更有價(jià)值，但現(xiàn)在看來，廣告也許是更合適的模式。

張濤：對(duì)，我覺得這是外面很多人的誤解，包括對(duì)我們投很多公司，都有一個(gè)誤解，覺得好像交易提成是很好的方式，這是錯(cuò)的，最漂亮的模式是廣告模式，交易提成太重了，一般來說不大喜歡做交易提成，除非你是自營(yíng)，e代駕是自營(yíng)，京東一大部分是做自營(yíng)，但是很重，平臺(tái)本質(zhì)上是廣告模式，我同意這個(gè)說法。

尹生：對(duì)我們來說就是兩點(diǎn)，第一，接入數(shù)據(jù)的真實(shí)性和全面性，第二是用戶的量足夠大，這是很重要的兩端。

張濤：沒錯(cuò)。

尹生：但做平臺(tái)，你需要有足夠的流量，怎么來？

張濤：流量應(yīng)該是來自于線下的商家，你是賣家，往往會(huì)決定這個(gè)東西的成敗。你提供給用戶價(jià)值的過程都是要跟商家合作的，不管是預(yù)定，搞優(yōu)惠，做一些什么會(huì)員卡，對(duì)用戶有痛點(diǎn)，有價(jià)值的地方，都是來自于商家的，你要搞定商家，用戶體驗(yàn)就會(huì)越來越好，吸引越來越多的用戶。

尹生：因?yàn)楝F(xiàn)在一個(gè)很大的障礙，你要去做生活服務(wù)這塊，線下地推的能力，目前來說是很重要一點(diǎn)，但是某個(gè)階段以后，這塊也許不是最重要的，每個(gè)商家都會(huì)了以后，他會(huì)選擇哪一個(gè)更有效，或者哪一個(gè)投入回報(bào)更高，他也許會(huì)接入某一個(gè)平臺(tái)，不一定非在你的這個(gè)平臺(tái)去做？

張濤：這就類似于淘寶，因?yàn)槟闶且粋€(gè)平臺(tái)生態(tài)，你是買家賣家，淘寶早期主要考慮賣家，只要賣家在上面玩兒，就能夠吸引買家。賣家不玩了之后，問題是買家已經(jīng)在淘寶上了，所以賣家也不會(huì)走。淘寶和易趣就是經(jīng)典的例子，賣家都在這個(gè)平臺(tái)上，買家也在上面，形成正循環(huán)。如果買家到另外的平臺(tái)上，也希望找其他的平臺(tái)，也沒有那么容易，京東可能是一個(gè)選擇，但是淘寶上還是很多，你說完全取代淘寶，我覺得也挺難的。

微信上可以做購(gòu)物，可以做O2O，我認(rèn)為這是附帶做的，用戶認(rèn)為微信還是社交，不會(huì)把它變成賣貨的地方，打車的地方，大部分流量還是回到或者是在京東，或者是在嘀嘀，或者是在點(diǎn)評(píng)，或者是淘寶。

尹生：在用戶這一側(cè)，大眾點(diǎn)評(píng)有什么計(jì)劃？讓用戶吃喝玩樂時(shí)就想到你，這塊有一些什么計(jì)劃嗎？

張濤：我們一直在做，沒有什么特別的，我們的流量還在引，微信還是大的流量。另外核心還是提供產(chǎn)品和服務(wù)，提供的產(chǎn)品和服務(wù)越好，用戶也會(huì)愿意用。像網(wǎng)頁的設(shè)計(jì)，營(yíng)銷投入，這些都是偏執(zhí)行的。

尹生：是不是用戶端本質(zhì)還是B端的問題，接入B端越來越多，用戶自然會(huì)留下來，因?yàn)榭偸窃谀氵@兒找到需求的滿足。

張濤：你找一個(gè)餐館，第一反應(yīng)就是上大眾點(diǎn)評(píng)，不會(huì)想到上微信去找。我們提供的服務(wù)越來越多，內(nèi)容越來越多，用戶在這個(gè)平臺(tái)待的時(shí)間會(huì)越來越長(zhǎng)。

尹生：現(xiàn)在你們的用戶中有多大的比例是把你們作為第一站的？

張濤：大部分都是第一站的。在PC時(shí)代很多是百度的流量引過來，在APP時(shí)代就很少，基本上都是第一站，直接進(jìn)來的。

尹生：我們前幾次交流時(shí)都提到了這一點(diǎn)，就是點(diǎn)評(píng)有一個(gè)天然的優(yōu)勢(shì)，是從信息入手的，這個(gè)就意味著不一定非要一個(gè)地推到一個(gè)地方，我們的業(yè)務(wù)才能到那里，小的縣城可能都會(huì)有我們的信息服務(wù)，這也會(huì)幫助我們進(jìn)入三四線城市。

張濤：不光國(guó)內(nèi)，你去泰國(guó)，日本等，都有了我們的信息服務(wù)。你說的很對(duì)，我們不需要地推團(tuán)隊(duì)，就能提供信息服務(wù)。

尹生：您覺得本地生活服務(wù)這個(gè)行業(yè)創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力有哪些？

張濤：核心還是商業(yè)模式的創(chuàng)新，新的業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式。

尹生：技術(shù)在其中扮演什么角色？

張濤：技術(shù)是基本功，技術(shù)和銷售是兩個(gè)基本功。商業(yè)里面的核心創(chuàng)新是在商業(yè)模式和商業(yè)產(chǎn)品。

尹生：您覺得做生態(tài)和平臺(tái)的定位，挑戰(zhàn)是什么？

張濤：怎么看關(guān)系和界限，我覺得還是挺重要的，到底是競(jìng)還是合，我們應(yīng)該怎么合作。另外，在這個(gè)行業(yè)里面，大家對(duì)你的信任是很重要的，就像前面說的，有些公司現(xiàn)在需要我，將來是不是把我滅了？人家對(duì)你的信任很重要。

尹生：比如在電商數(shù)據(jù)上，淘寶把百度屏蔽了，淘寶和騰訊也是相互屏蔽的。騰訊現(xiàn)在是你一個(gè)非常重要的股東，會(huì)不會(huì)騰訊出于競(jìng)爭(zhēng)的需要，把本地生活這塊的數(shù)據(jù)向其他兩家封閉，或者向騰訊的潛在對(duì)手進(jìn)行封閉，成為獨(dú)家的資源？

張濤：不會(huì)，騰訊對(duì)我們的業(yè)務(wù)沒有任何影響，我們是完全獨(dú)立的公司，騰訊就是我們的財(cái)務(wù)股東，我們是業(yè)務(wù)上的合作，該合作的地方合作，不該合作的地方也不合作。比如說支付，我們用微信，也用支付寶。我們覺得百度地圖好，現(xiàn)在就用百度地圖。

包括騰訊投我們，我們投下面的公司都一樣，兩家公司要能夠長(zhǎng)期合作，必須商業(yè)利益上是一致的，財(cái)務(wù)投資是潤(rùn)滑劑。

尹生：這樣通過投資至少相互之間保持開放。

張濤：我們?cè)谕豆局埃诮邮苋思液献髦埃家褢?zhàn)略看清楚，就是你的定位到底是什么，你的定位和我們的定位沖不沖突，有些公司剛開始還有點(diǎn)含糊的，我們一定要看明白，大家的界限在哪兒，任何一家公司只有一個(gè)核心定位。

我一直想搞明白核心定位是什么，比如說你是做C端的公司，以前有家公司想做C端，當(dāng)時(shí)沒投，過了一年，他想明白了，他C端不做了，做b端了，我們就投了。如果餓了么也做團(tuán)購(gòu)，做預(yù)定，我們就打起來了，但另外一條路，如果他把外賣做透，然后做物流，可能還做生鮮，配送，我們就完全不打了。

我們花了很多時(shí)間搞清楚定位到底是什么，可以橫向跟我們打，也可以不跟我們打，到底是哪條路，你得想明白。有些生意你不能不讓它做C的，我們還是希望順勢(shì)而為，希望能夠跟合作的人談明白大家的界限，這個(gè)還是非常重要的。

尹生：未來幾年在本地生活這塊，大家都在混戰(zhàn)，我記得你好像說過未來兩到三年開始明晰化，每個(gè)公司都想主宰這個(gè)行業(yè)，您剛才提到了“肥肉論”，我覺得這個(gè)很重要，本地生活這塊太重要，對(duì)BAT等巨頭而言，因?yàn)槭歉哳l用戶，量足夠大，有可能影響到未來的地位，所以他們花重金往這塊去砸，你覺得變化的趨勢(shì)是什么？還會(huì)有多個(gè)新平臺(tái)形成呢？還是說少數(shù)幾個(gè)平臺(tái)加上深度垂直的公司？

張濤：我覺得能形成O2O平臺(tái)的肯定不會(huì)多，一個(gè)是現(xiàn)在已經(jīng)在玩的，一個(gè)是潛在BAT怎么玩。本地生活的一大特點(diǎn)，是在可見的將來必須要有地推，這是最大的門檻，你要做京東，必須要做倉儲(chǔ)和配送，不搞這兩件事是沒有辦法玩兒京東的生意，而本地生活就必須搞地推，BAT很難建設(shè)地推能力，它們要搞這個(gè)事情必須要借我們的力。

至于三、五年之后，這個(gè)變化太快了，到時(shí)候再說，在這三、四年中必須要有地推，全中國(guó)有地推能力的公司是不多的。

尹生：就是說你認(rèn)為未來幾年競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)還是在線下的地推能力上？

張濤：每個(gè)都重要，是立體式的，你的生態(tài)布局，你的合作伙伴是重要的，商業(yè)模式是重要的，技術(shù)能力也是很重要的，我們也花了很多能力在技術(shù)后臺(tái)各方面。每個(gè)都要有，產(chǎn)品也很重要，設(shè)計(jì)也重要。

尹生：對(duì)我們來說還有另外一塊很重要，因?yàn)槲覀兪且詫?dǎo)流作為核心的，那么數(shù)據(jù)的匹配能力就非常關(guān)鍵。

張濤：對(duì)。馬云前段時(shí)間說自己是數(shù)據(jù)公司，阿里是數(shù)據(jù)公司，做平臺(tái)的，數(shù)據(jù)來幫你做決策，幫你做評(píng)估效果，幫你做營(yíng)銷。

尹生：在本地生活這塊，是不是最終平臺(tái)之間比的本質(zhì)上是匹配的效率和匹配的精準(zhǔn)度？

張濤：某種意義上誰掌握了最多的數(shù)據(jù)，誰就能贏。數(shù)據(jù)的分析能力是可以建立的，數(shù)據(jù)的本身是個(gè)門檻。

尹生：對(duì)點(diǎn)評(píng)來說，也許中間很重要的一點(diǎn)就是品牌形象，就是開放的品牌形象很關(guān)鍵。

張濤：很重要。

尹生：如果人家認(rèn)為你未來不是開放的平臺(tái)，可能就開始走向競(jìng)爭(zhēng)。

張濤：沒錯(cuò)。

尹生：開放的信譽(yù)非常重要。

張濤：對(duì)，看你的所作所為，看CEO和高管的言行。因?yàn)槲覀兇_實(shí)很開放，我們想明白了，很多事情不是我們干的，我們不想侵略人家，我們想順勢(shì)而為，而且我們感覺我們能做的事情很多，沒有必要去侵占人家，而且在一起是1+1是大于2的。

尹生：很多垂直的，高頻的，蛋糕又做不大的領(lǐng)域，最后也會(huì)往C端去走，往平臺(tái)去走，這個(gè)行業(yè)有很多潛在的競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)出現(xiàn)，比如酒店的。

張濤：肯定，O2O太大，不可能是一個(gè)大O2O平臺(tái)，酒店、旅游肯定是獨(dú)立的，這個(gè)太大，這個(gè)肉太肥。我覺得未來生活服務(wù)類的，更偏重C2C服務(wù)，這是一類。點(diǎn)評(píng)這種品質(zhì)生活，吃喝玩樂，我覺得這是一類的。房產(chǎn)肯定是獨(dú)立的一類，太大了，汽車也是獨(dú)立的。

行業(yè)只要夠肥夠大，本身這個(gè)行業(yè)區(qū)別太大，汽車和房產(chǎn)完全是不一樣的行業(yè)，規(guī)模太大，這些都會(huì)變成獨(dú)立的。我覺得不可能出現(xiàn)O2O把什么都覆蓋到，這不可能。將來醫(yī)療又會(huì)出來很多，健康A(chǔ)PP什么的，我們不可能去做醫(yī)療。

尹生：但如果一家做醫(yī)療做得很大，會(huì)把那些用戶往本地生活去引一引。

張濤：這就屬于競(jìng)合了，像去哪兒，也會(huì)掛一些內(nèi)容，這個(gè)內(nèi)容是我們提供給他們，他沒有必要去做了。我們也會(huì)掛一些酒店，可能是藝龍的。

尹生：未來會(huì)不會(huì)是這種格局，做本地生活平臺(tái)的，本身也必須在某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域做到最厲害的？

張濤：沒錯(cuò)，必須要有自己的核心護(hù)城河，對(duì)我們來講，餐飲吃喝玩樂是我們的護(hù)城河，必須有一個(gè)行業(yè)要吃透。最怕哪個(gè)都打，但是每個(gè)行業(yè)都沒有吃透。像嘀嘀打車，去到一個(gè)地方，看周邊有什么吃喝玩樂，他也會(huì)轉(zhuǎn)換一點(diǎn)。

但是打車是他們的核心，是他們的護(hù)城河，如果他的核心定位是做吃喝玩樂，那是戰(zhàn)略上出問題了。微信也是這個(gè)道理，微信核心是社交，有了社交什么都能做，后面也賺點(diǎn)錢，但是核心定位是吃喝玩樂了，或者京東了，那也有問題。

尹生：那很危險(xiǎn)了。

張濤：一個(gè)APP只能有一個(gè)核心的。

尹生：最后我想聽你談?wù)勔粋€(gè)涉及到所有創(chuàng)業(yè)公司的問題，進(jìn)化。現(xiàn)在你們的很多宣傳資料都還在講城市生活指南，從一開始這就是你們的定位，但成立這些年來，外在的業(yè)務(wù)形式卻在不停地變化，能不能梳理一下這些變化以及其背后的動(dòng)因？

張濤：核心定位變化不大，一直在做你說的指南也好，我們以前叫本地生活平臺(tái)也好，都是把消費(fèi)者引到合適的商家，偏重品質(zhì)的，偏白領(lǐng)的。剛開始我們是以內(nèi)容來切的，提供媒體內(nèi)容去選擇，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下也是唯一的切法，現(xiàn)在的層面商家是不跟你合作的。

我們現(xiàn)在是往交易閉環(huán)在走，一個(gè)是內(nèi)容決策，一個(gè)是交易閉環(huán)，都是往閉環(huán)的方式走。閉環(huán)里面多了很多服務(wù)，比如說預(yù)定是一種變化方式，買團(tuán)購(gòu)券是一種變化方式，我們做閃惠也是閉環(huán)方式。

從內(nèi)容往閉環(huán)去走，其他就是執(zhí)行的路徑，行業(yè)也是越來越細(xì)分，我們以前是從餐館開始，后來吃喝玩樂都做了，但是沒有深耕去做，一方面也是用戶需求沒有完全起來，現(xiàn)在月子會(huì)所，寵物，這些都起來，用戶的消費(fèi)水準(zhǔn)在提高，我們也會(huì)跟著消費(fèi)水平和我們的能力，在每一個(gè)細(xì)分行業(yè)去深耕，這是更偏執(zhí)行。

最終就是三個(gè)路徑，一個(gè)是行業(yè)越來越深耕，地域越來越深耕，往交易閉環(huán)和數(shù)據(jù)閉環(huán)走得越來越多，基本上就是這三條路徑。

尹生：一提到閉環(huán)，大家就覺得閉環(huán)就代表封閉，其實(shí)閉環(huán)和開放是并行的。

張濤：兩回事情，一個(gè)是交易必須閉環(huán)。

尹生：閉環(huán)恰恰需要開放，才可能建立起順暢自閉環(huán)，不然的話每一塊都自己去做，很難建立起順暢的閉環(huán)。

張濤：對(duì)。比如你要做電源的插頭，USB必須要統(tǒng)一，所有的都可以串聯(lián)起來，充電器都可以串起來，但是必須有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，才能夠把用戶體驗(yàn)給閉掉，訴求也是一樣，訂單閉環(huán)和下面的數(shù)據(jù)必須要通。

尹生：是不是可以說，大眾點(diǎn)評(píng)的機(jī)會(huì)，就是率先建立起整個(gè)開放的標(biāo)準(zhǔn)，接口，大家都是順暢的，不同的垂直行業(yè)跟你之間是順暢的，一旦建立起的話，短期之內(nèi)別的公司就很難去超越？

張濤：一旦建立就壁壘非常高，我們今年全力把線下打出去，我們根本不怕線上，最后壁壘就會(huì)非常高。

尹生：這可能是更大的生意，如果只是做交易這塊，可能還有另外一個(gè)導(dǎo)向，比如說為了盈利，會(huì)非常在乎折扣率，這和商家總是存在內(nèi)在沖突，除非你能幫助商家賺到更多錢。

張濤：我們更關(guān)心的是沒有折扣的交易，這是關(guān)鍵。線下絕大部分的交易都是沒有折扣的，餐館的絕大部分交易是沒有折扣的，一個(gè)餐館不可能長(zhǎng)期靠折扣為生，我們更想做的是沒有折扣的交易。

尹生：點(diǎn)評(píng)過去的優(yōu)勢(shì)是在信息這一端，后面要做交易這塊，的確有點(diǎn)糾結(jié)。

張濤：現(xiàn)在不會(huì)了，我們就是淘寶模式，交易也是為了粘住用戶，我的本質(zhì)就是通過交易帶量，帶用戶，通過廣告產(chǎn)生收入，交易本身會(huì)趨于免費(fèi)，最后只剩下支付費(fèi)率。

尹生：去年以來，大家看得不太明白，到底點(diǎn)評(píng)下一步具體走哪一條路，而你的對(duì)手卻在交易的模式上高歌猛進(jìn)，一時(shí)間有的人甚至以為你們要放棄交易模式了。

張濤：這是誤解，用戶才是核心，交易也是為了用戶。我們今年就把地推的執(zhí)行力問題徹底解決，如果把這一條往上走了，競(jìng)爭(zhēng)的格局就不一樣了。

而且現(xiàn)在的交易基本上是折扣交易，但大勢(shì)是常規(guī)交易，我們老想著做常規(guī)交易，但是折扣交易必須要做，這只手必須硬，但是我們有更多的機(jī)會(huì)做那一手，因?yàn)槲覀兊挠脩魧?duì)價(jià)格不敏感，常規(guī)交易對(duì)我們來講更好做。

我們的計(jì)劃是把我們?cè)摯虻恼探o打好，總體上我們的模式更有張力，我們的用戶給商家的價(jià)值是高很多的，但因?yàn)楝F(xiàn)在沒有數(shù)據(jù)，商家還不知道，商家只知道我?guī)н^去多少交易額，不知道我們帶去的用戶潛在會(huì)回來消費(fèi)的意愿要高得多。

“尹生重訪談”是尹生原創(chuàng)的深度價(jià)值研究與訪談?lì)悪谀浚装l(fā)于尹生的微信公號(hào)“價(jià)值線”（jia-zhi-xian），此前已經(jīng)推出四期，分別是窩窩徐茂棟、美團(tuán)王興、易到周航和獵豹傅盛。“價(jià)值線”專注于互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值評(píng)估。若需網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載，請(qǐng)署名并注明出自價(jià)值線，并在標(biāo)題中保留“尹生重訪談”字樣；若需紙質(zhì)轉(zhuǎn)載，需要經(jīng)過本人書面授權(quán)。同時(shí)申明：尹生的所有文章僅做一般性探討，不作為投資決策之依據(jù)，股市有風(fēng)險(xiǎn)，請(qǐng)慎重決策。